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  • 方太集团:不做500强,要做500年

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2019-12-10 11:31:51
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      文/范 斌

      没有改革开放,就不会有民营企业家的奋斗舞台。方太集团名誉董事长茅理翔先生在其著作《百年传承》一书中这样写道:“我亲历了改革开放中如火如荼、波澜壮阔的农村工业化运动。尽管奋斗是万分艰辛的,但我们见证了中国经济社会翻天覆地的变化”,仅仅40年时间……“变成了朝气蓬勃的新兴工业大国,创造了世界奇迹。我们这一代人感到无比的荣耀与兴奋。”这段话道出了老一辈草根创业者的心声,也道出了茅氏家族齐家奋斗40年的心声。

      “方太现象”是中国民营企业、高端制造业和厨电产业中经常被人研究和乐道的话题,茅理翔、茅忠群父子及其家族能在创业的平台上不断实现自我价值与家族价值,盖因于:立志,立志忠于初心,创办方太以来,茅氏父子始终坚守定位,既成就了一个牢牢占据中国高端厨电领导者地位并超越“洋品牌”的行业领导品牌,亦孕育了卓越的创业创新经验和丰富的精神文化结晶;笃行,笃行而择善固执,方太选择成为一家以使命、愿景与价值观为驱动的企业,在完成创业、传承、创新与超越之后,更以“为了亿万家庭的幸福”为新的目标不断突破自我。

      两次瘫痪在床的创始人

      茅理翔先生出生于1941年,幼时家贫,父亲靠打长工谋生经年在外,母亲常年熬夜做针线活以补贴家用,全家常常过着半饥不饱的生活。在母亲的教育下,茅理翔从小就立志“为茅家争气”,以优异成绩考上慈溪中学,但不幸突然罹患严重的类风湿性关节炎,两次瘫痪在床,耗尽家里钱财,无奈辍学。当家人倍感无助时,茅理翔没有放弃自己,自学中医艾灸,忍着剧痛用艾火熏烤膝盖,终于能下地走路。

      1965年,按照人民公社的要求,茅理翔组织“赤贫人群”成立了长河人民公社综合厂,并担任主办会计,一做就是10年。到20世纪70年代,综合厂的业务大幅下滑,茅理翔开始跑供销,一年200天在外面跑,关节炎时不时复发,茅理翔每天都要吃止痛片。为了省钱,他只买便宜的阿司匹林,药效虽好,但对胃的刺激很大。茅理翔说:“跑供销10年,我也含了10年的止痛片。现在想想,我的眼睛大概就是因为吃这个止痛片吃得太多,毒素扩散到了眼睛里,所以到我70岁的时候,才突然之间发作,看不清了。”

      茅理翔这样的创业者们共有的品质——哪怕需要走尽千家万户、说尽千言万语、吃尽千辛万苦、想尽千方百计,他们都走在拼搏的路上。

      全家下海的“傻子精神”

      1985年,茅理翔先生成立慈溪无线电元件九厂(以下简称“慈无九厂”),并亲任厂长。但翌年即遭遇其创业过程中的第一次严峻危机,当时国家宏观调控,慈无九厂主要生产的黑白电视机零配件严重滞销,工厂停工,6个月发不出工资,茅理翔亲自培养的副厂长和六个技术员也都走了。此时,夫人张招娣从另一个效益更好的针织厂副厂长的职位上辞职下海,到慈无九厂担任副厂长,主抓内部管理,而茅理翔则到外面寻找新产品、新市场。其间,两次车祸,历经磨难,差点儿丧命,终于找到一个小产品。

      1986年,慈无九厂当年开发、当年投产的JZDD-3型电子点火器荣获浙江省名优特新产品“金鹰奖”,企业当年获利20万。为庆祝产品获奖,茅理翔决定举办“金鹰杯文艺大奖赛”。每年举办一届的文艺大奖赛的传统由此延续了下来,而且越来越好,到今天已经变成了“方太春晚”。

      当年的文艺晚会上,员工们十分高兴,茅理翔暗暗下定两个决心:

      第一,我做厂长一天,一定要像国有企业一样按时发工资;

      第二,我做厂长一天,一定要让员工享受丰富的文化生活。

      这两个决心就是茅氏家族创业的初心,其实质就是要让员工得到物质和精神两方面的幸福,今天已经成为方太理念、原则和行为的文化内核。

      这两个承诺标志着企业家在创业历程中给企业注入了原则和爱,而“金鹰杯文艺大奖赛”也给这个企业注入了早期的企业文化。

      1989年,茅理翔到广交会摆地摊,将点火枪出口海外,产销做到世界第一,他也因此被外商和媒体誉为“点火枪大王”。

      1992年,茅理翔成立飞翔集团,但突遭外协厂背叛,该外协厂将配件组装为成品,到广交会与飞翔竞争,拉走了飞翔一半的生意。这是茅理翔第一次创业所遭遇的第二次危机。此时,他动员女儿茅雪飞、女婿俞炯在结婚的第三天即下海办配件厂,挽救了飞翔集团。

      1994年,点火枪市场大打价格战,价格从1.2美金一个一直降到0.3美金,飞翔集团亏损了,开始寻求二次创业。这是第一个10年的第三次危机。这时,茅理翔又动员刚刚从上海交通大学研究生毕业的儿子茅忠群回乡帮忙,并与儿子一起另起炉灶,共同创办了方太。

      茅忠群先生与父亲反思了为什么飞翔集团10年里会出现三次危机,总结原因有二:一是没有自主技术,二是没有自主品牌。由此,在成立方太时,茅忠群将创行业第一品牌、创自有技术作为方太的总方针。

      茅理翔先生在回忆中曾有这样的描述:“当时有人说我,你是傻子呀,三次危机时你把家人一个个都拉下海,万一失败了,你不是坑害了全家人吗?我说,这也许就是傻子精神吧。”这种“傻子精神”的实质就是民营企业齐家奋斗的精神,就是牺牲、奋斗、团结、奉献的精神。“傻子精神”不仅催生了方太,更催生了千千万万的民营企业。

      历尽考验、危机和陷阱之后,对于茅氏家族来说,十年汇聚成了一段艰辛而又难忘的创业回忆,成为了方太这一品牌诞生的精神基石。

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      茅氏父子的二次创业

      1996年1月18日,宁波方太厨具有限公司成立,由茅理翔任董事长,茅忠群任总经理。方太是茅理翔寻求转型、二次创业的产物,也是茅忠群在父亲帮助下独立创业的产物。茅忠群回乡创业,成了当时浙江地区第一个担任总经理的名牌大学研究生。通过对飞翔的调研和观察,他发现老企业管理粗放、技术落后、区域闭塞、人才匮乏,所以,茅忠群向父亲提出了三个建议:

      一是搬到开发区,获取地域优势;

      二是不带老厂人,重新招聘人才;

      三是要做新产业,推进产业转型。

      茅理翔全部同意了。

      作为一个年轻的总经理,茅忠群亲自带领人员到全国各地调研,发现当时市场上的油烟机都是仿造国外的,并不适合中国国情,有滴油、漏油、不美观、噪音大、吸力不强、拆洗不便等六大问题。于是,他决心创造符合中国人烹饪习惯的、由中国人自主设计的油烟机。在1995年这一整年里,茅忠群带领技术人员,连续8个月奋战。当时工厂里装不起空调,夏天温度很高,大家赤膊画图纸、开模具,赤膊开会,终于开发出第一台由中国人自主设计的、符合中国人烹饪习惯的油烟机,之后的大圆弧深型机、A8人工智能机、厨后系列、飓风系列产品又连续刮起四股方太旋风,方太品牌一炮打响。

      关于方太的品牌名称,茅理翔、茅忠群父子一度有分歧,茅理翔希望沿用“飞翔”一名,茅忠群则认为“飞翔”这个名字太平淡、不聚焦,与方太的厨电定位联想度不高。最后,通过“家庭情感官”母亲张招娣的协调后,茅理翔不仅认同了儿子的意见,而且亲自两次前往香港,请出香港方太方任利莎拍“方太”广告。因此,1998年便诞生了“炒菜有方太,抽油烟机更要有方太”的红遍大江南北的广告语,方太销量同比增长200%,这一营销案例成为中国“名人的名字与品牌名字同一,名人的职业与品牌行业统一”的典型案例,并被列入清华、北大的案例库。

      随着中国人的消费升级,方太品牌也在不断升级。从创业伊始的厨房专家到后来的高端厨电领导者,再到2015年提出“因爱伟大”的品牌主张,茅忠群认为:“不管品牌口号怎么变,方太做好产品、做好服务的初心不会变,行业定位专业化、市场定位高端化、质量定位精品化这三大定位也不会变。”

      迄今,在品牌提及率、品牌认知度等关键指标上,方太居厨电行业翘楚地位,并以厨电行业独家身份成功入选2018年CCTV“国家品牌计划”。

      茅忠群的三不原则

      茅忠群曾提出方太品牌的三不原则——不打价格战、不上市、不贴牌,一直为外界所称道。

      1999年,方太取得行业第二的地位。厨电行业突然掀起价格战,方太市场受到严峻考验。总经理茅忠群坚决不降价,董事长茅理翔专门撰写了一篇《只打价值战,不打价格战》的文章,阐述了方太的经营理念和竞争思路。

      之后,方太产品不但不降价,还提高了价格,特别是茅忠群带领的团队迅速推出了一台新品,即新一代吸力更强、噪音更低、外观更时尚的T型机,价格虽然比老款高出了10%,但销量却迅速回升。方太从顾客需求出发,很快用产品和服务打动市场。确立“只打价值战、不打价格战”的思路,既保护了方太品牌,也保护了厨电行业,更保护了消费者的利益。在这个思想的指导下,方太更加聚焦到满足顾客需求、创新潮流产品、提升服务品质上来,这也成为指导公司发展的根本战略。

      是否上市并不表明一个企业的好坏。

      “方太不做500强,要做500年”,茅忠群认为,“我们需要坚守,而方太选择不上市,是因为方太还需要聚焦既定的理念追求和战略定位”。比如,当国内各个行业都遭受金融危机的重创时,方太却投入巨资建设当时世界规模最大的厨电实验室。

      如若从上市公司利润报表的角度去考虑,是肯定无法做出这样的决策的。

      “我不上市,就完全可以按照自己的思路来发展这个企业。如果因为上市,有钱了,就去投资,不符合我的战略。我们的战略是非常专注地把一件事情做好。我觉得这样就足够了,因为在家电行业,拼命扩张没有多大意义。”茅忠群说。

      2009年,方太终止了给海外500强企业的代工业务。茅忠群认为,既做自主品牌又做代工,会在企业里造成矛盾,只能专心做一个。而且方太生产的产品比较高端,给别人代工也没有任何成本优势可言。从那以后,方太在海外市场销售的全部是自主品牌。

      这个“三不原则”促使方太成长为一个能坚守定位、价值竞争、诚信经营的企业。这种坚守为树立行业规范、促进行业发展、保护行业及消费者利益做出了积极贡献。

      淡化家族制

      淡化家族制,实行职业化管理是茅理翔企业管理的一大提升,他说:“民营企业不搞家族制不行,完全家族化更不行。我们走的是淡化家族制的路子。”其中包含两层意思,一是承认方太是家族企业,二是方太的家族制有其自身的特点和存在的合理性,基本上避免了一般家族制产生的诸多弊端。

      “淡化家族就是一场痛苦的自我革命。”茅理翔说。在家族企业里,管理的矛盾可以用管理的方法解决,但家族的矛盾用管理的办法往往行不通。茅理翔认为,假如女儿管财务,太太管生产,全是家里的人,那么优秀的人才怎么进得来?企业一定做不好。要做现代企业,首先要从企业家的用人观念上做改变,其次要实现人才队伍的职业化。

      1998年,茅理翔提出“淡化家族制”理论,即在总裁以下的中高层干部中不允许有家族成员,并将这一条写入了方太文化手册。自那以后,茅忠群开始引进大量人才,来自国企、外企、500强的高级职业经理人纷纷加入方太,组建了一个以茅忠群为核心的优秀团队。

      “淡化家族制”的效果之一即是排除干扰,为引进优秀人才铺路,真正打造一个家族控股、职业管理、与时俱进的现代企业。自此近20年来,以人为本的人才理念和人才体系成为方太特色:一是文化融合,无论来自国企、外企还是其他优秀企业的职业经理人,到了方太都能融入方太文化;二是三权下放,为高级人才提供了发挥平台;三是关爱人才、培养人才,为方太储备了大量年轻力量。

      理解人才、尊重人才、培养人才、包容人才的氛围,促进了方太的大发展。

      茅忠群还导入6S管理、ISO9000等基础管理制度,调整了组织架构,新设了人力资源部、企业管理部、法律事务部、服务物流部,导入了卓越绩效模式,并通过目标管理、全面预算管理、人力资源绩效考核等制度体系,完善了企业管理,使企业运营规范化、制度化、流程化。

      茅理翔曾用三个转变总结方太的职业化变革:

      一是完成了从家族人管理向经理人管理的转变;

      二是完成了从家长制管理向制度化管理的转变;

      三是完成了从个人管理向团队管理的转变。

      他说:“我第一次创业搞飞翔,只有我一个孙悟空,现在方太有几百个、几千个孙悟空,大家都在方太这个舞台上跳舞,而方太这个舞台也因此得到更好的发展、更亮丽了。”

      “为了亿万家庭的幸福”

      2002年8月,方太启动了首届“阳光计划”,向外招聘应届毕业的大学生,开启了自主培养未来方太优秀人才的系统工程。企业越是发展,方太越是重视自主培养人才,在“阳光计划”的基础上又推出了“启航计划”“群星计划”“飞翔计划”“巅峰计划”等一系列人才培养计划,不仅在制度上实现职业化,在人才队伍上亦完全实现了职业化。

      方太对待人才有两个出发点:重视人才,以人为本。方太发挥人才优势有两只手:从外引进,自主培养。方太对待人才的态度可以从三个方面解读:从使命来看,要帮助员工实现物质和精神两方面幸福、职业与生命两方面成长;从愿景来看,要打造使员工快乐学习、快乐奋斗的企业家族;从价值观来看,要帮助员工提升“仁义礼智信、廉耻勤勇严”的正能量,且能够感恩、励志、笃行。

      2002年,方太明确了使命和核心价值观,并在2006年提出了愿景:在2015年突破50亿、2017年突破100亿,方太又分别提出了“成为一家修己安人、导人向善的伟大企业”的新愿景和“为了亿万家庭的幸福”的新使命。

      “把办企业的目的想清楚了,企业办起来才会轻松,否则每天都很纠结。”在茅忠群看来,任何事情从价值观角度看都很简单,但是从利益角度来看都很艰难,因为凡事从利益出发总会发现决策中有这个不对那个不好的,当把顾客和员工利益置于第一位时,就不再关注市场竞争,而如果你全力以赴地关注顾客和员工的需求,会有人追得上你吗?

      茅忠群还提出了“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”的经营总纲,他认为中国的“道”是中华文化的一个核心密码,而西方的“术”则是践行大道的有效方法。中西合璧、以道御术,就是用中华文化的道、企业的核心理念,去驾驭、去改造、去优化西方的一些现代管理方法。这个经营总纲的核心是以心为本的经营,管理要以人为本,人要以心为本,心要以心灵的成长为本,以心性的提升为本。方太认为,儒家讲修己以安人,修己以安百姓,而作为企业管理者要先把自己修好,然后把员工的心安好,把顾客的心安好,这就是心本经营。

      文化是业务的发心与方法,业务是文化的呈现与结果。对于方太,将文化与业务相结合激发了新的动力,包含创业力、创新力、奉献力、持久力四个维度,具体落到部门、员工身上。这个动力的结果则为业绩表现、组织成长、战略延续。它的根本力量是,让全体方太人进一步统一思想、明确方向,通过明晰“方太从哪里来,方太到哪里去”进一步唤醒主人翁精神。这种文化管理的方式,是中国式管理的一个重大探索,一目了然,深入人心。

      从2002年到2006年,方太通过现代管理转型完成了从传统家族企业向现代家族企业的转变,其标志在于对“家”的诠释。方太认为,若要实现“家的感觉更好”,首先要让顾客、员工、合作伙伴、社会“家的感觉更好”,最后才是股东“家的感觉更好”。

      2018年2月7日,方太更是提出了“为了亿万家庭的幸福”这一新的使命,亿万家庭包括顾客家庭、伙伴家庭、方太人大家庭、祖国大家庭、人类大家庭。其实质就是树立方太经营的根本理念:承担社会责任,仁道经营,修己安人,导人向善。

      “仁者爱人,替他人着想”,这是方太集团的文化标签,也是方太22年来忠于初心,始终专注于高端嵌入式厨房电器的研发和制造,致力于为追求高品质生活的人们提供优质的产品和服务,打造健康环保有品位有文化的生活方式,让千万家庭享受更加幸福安心的生活的终极动力。未来,方太还要完成无数个“感恩、立志、笃行”的自我轮回。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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