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  • 商业模式其实是道算术题

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2019-09-28 15:43:21
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      文/孙陶然   拉卡拉集团董事长兼总裁

      经营和管理企业的很多理念、方法和工具都是相通的。做企业的人不需要涉猎百家,只需要借鉴做得最好的那几家企业,内化成属于自己的那一套模式,就能有效提升竞争力,在行业里独树一帜。

      但如果你的公司还没跑进前三,差距很可能就在我将要说的这些地方。

      数一数二的企业必经四个阶段

      做到行业数一数二的企业,只有少数。但即使是阿里巴巴、腾讯等国内大企业,也无一不需要花12年左右的时间,分4个阶段,平均每个阶段用时3年,才可能做到行业领先。

      第一阶段过产品关。如果一家企业在还未解决产品问题的时候,就很不专注,开始讲声势、知名度、布局、合作,那都是胡说八道。过产品关也不能靠数量取胜,贪心地想一下子面面俱到,一下子做出好几款产品,结果没一款产品能很好很彻底地解决用户需求。

      产品关不容易过。有的企业需要花3年时间,有的企业需要用6年时间,有的企业都8年了,钱都花光,企业都倒闭了,还没过关。企业在这一阶段一定要专注、再专注,只为了做好一个功能或者一款产品,能够彻底穿透用户的某个需求。

      过了产品关的企业,就要过第二阶段的市场关。这考验企业的市场能力,看能不能把产品卖出去,能不能卖成单项冠军,达到市场占有率前两位。第二阶段又卡掉一批企业。

      过了市场关的企业,进入第三阶段,要做多元化,增加产品线,提高公司的增长能力和业绩能力。这考验领导者的管理能力。管理能力不行的企业,也是要被淘汰的。

      能力很强,能进入第四阶段的企业,要做生态,完善产业链的上下游,达到配套标准。这个阶段考验公司领导者的世界观、人生观和价值观。当一家公司的领导和公司都三观不正、不足,人才、运气也会陆续离开。

      企业间的比拼就是层层筛选,淘汰不符合要求的企业,同时让具有潜能的企业不断迭代、升级,越战越强大,越战越完善的过程。能成为龙头的企业都是最好的。

      比做产品更重要的是盯住需求

      很多人在比较两家公司的时候,会直接看它们当前的几个核心产品,然后就得出它们哪家更厉害的结论。这样的比较存在很大问题,是非常短视的。

      在硬件产品领域,集成电路行业,都有一个“一代拳王”理论。这个理论是说,这一代产品、这一家企业在本轮市场竞争中胜出,在它们“举起手”的那一刻,下一轮竞争的挑战者就已经准备上台,很可能抢去“上一代拳王”的位置。

      今年特别畅销,市场占有率达百分之六七十的明星产品,不出几个月,很可能就被别人家的新产品覆盖掉了。在看任何一家企业的时候,也不应该只盯着这家企业的某一款产品。换个角度讲,做一家企业的时候,你的注意力不应该只盯着现在的产品。

      那应该盯什么?应该盯需求。抓住目标用户群的需求,做出最好的产品和服务来满足他们的这些需求。经过一段时间后,你的公司就可以凭此获得收入和利润,获得生存下去的基础。

      这个阶段之后,你还必须盯着需求看它有没有发生变化。如果需求变化了,你的产品还能不能最好地解决用户群的需求?不能了,要怎么改变?这样一个动态过程,企业会变得可持续发展。

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      没人愿意掏钱的产品

      就是伪需求

      需求出问题,第一步要诊断需求本身,看它到底是真需求还是伪需求。

      真需求指大众、高频、刚性的,是符合“羊毛出在羊身上,让想买羊毛的人埋单”的需求;伪需求则是小众、低频、软性的需求,包括“让羊毛长在猪身上”“买羊毛的人不买单,让买兔毛的人来买单”等,都是伪需求。

      金钱是衡量需求最核心的要素。真需求的充要条件是消费者愿意付费买你的产品。免费送人家,或者东西不挣钱,想从其他业务来弥补,那都是骗自己、骗投资人,硬把非刚性需求说成真需求。

      反过来,这样一个逆否命题也是成立的:如果消费者不愿意掏钱买你的产品,那它就一定不是真需求。

      艺术、文化、影视等精神层面的消费,特别是珍藏艺术品,只有极少数人对它们有需求,刚性不足,消费频次又低,经常被说成是一厢情愿式的伪需求,就是产品和服务的提供者将自己的需求想成了消费者的需求。

      我们经常说“商业模式”这个词。其实,所谓商业模式,就是指一门行当怎么赚钱。它是一道算术题:总收入-总成本=总利润,如果总利润是正的,就说明商业模式成立,可以尝试做;如果总利润是负的,就证明商业模式不成立,除非投资人允许持续亏损,一般不建议尝试。

      目前来看,大部分艺术、文化、影视等精神层面的产品和服务,没有刚性、高频的需求,无法获得大规模增长的付费用户,各项成本支出还很高,最后算出来的利润很低,或者直接就是负数,靠广告等其他业务来覆盖这个亏损的数字,所以还不能归为真需求。

      如果讲情怀的人还想在这些领域做产品和服务,就必须先进行全面的市场研究,看看用户群的特点是怎样的,需求有哪些,算算商业模式是否成立。如果商业模式是成立的,产品也都不错,需求也是真的存在,但就是没有做到很好,那只能说明还在需求周围打转,没到达漩涡中心。

      商业模式更类似于一个精准的定位,有具体的东经北纬。少部分人因为猪油蒙眼,大多数人因为贪心,舍不得抛弃一部分边缘用户和业务,或者因为不懂匹配、设计,没办法将资源和技术搭配到最有效的组合,才会一直在大致的方位上不停打转,无法逼近那个精准的定位。

      诊断了需求之后,第二步要诊断产品,看自家生产的产品能不能满足用户需求,用户体验好不好。产品也没问题之后,如果产品还不畅销,下一步就要看营销推广方式和渠道有没有问题。

      有这样的员工

      老板可以放心睡觉了

      我曾给“优秀的企业”定了三个标准,第一个是在行业内做到数一数二的;第二个是稳定、可持续成长,不是暴涨暴跌式的成长;第三个是做到受众人尊重的企业。关于第三个标准,我想补充其中的三个关键点。

      第一个关键点:企业是自下而上还是自上而下驱动的?一列火车单靠一个火车头来拉,非常困难,但如果给每节车厢都装上发动机,它们就能自己驱动。同样,如果一家公司的每家子公司、每个部门都自带发动机,这个企业就很有活力,会朝着实现伟大理想的方向奔跑。

      第二个关键点:公司文化必须允许滋生开疆拓土的英雄。腾讯能呼唤、鼓励和允许滋生出张小龙,其他公司也应该培养同样的文化和氛围,滋生出某某某。

      拉卡拉在发展过程中也出现过几位英雄。2014年,有个同事跑到北京来找我,说要做消费金融,想组织六七个从银行出来的人开发一套系统,让目标用户通过这个系统在网上填申请表,平台就把钱贷给用户。

      当时,国内网贷概念还没热起来,这个同事提出了一个领先的想法,担心地说:“这事敢干嘛?”

      我当时觉得可以试一试,就给他3000万元,让他按设计的模型将1500万元放出去;如果用户不还钱,他再到北京来,我们复盘、研究,然后再做第二次实验,将剩下的1500万元放出去,如果用户还是不还钱,我们就不干了。

      后来,这个业务被证明是刚需,真的做起来了。从2014年7月的六七个人,3000万元的投入资金,后来拓展到八百多人,一年获得几十亿元的收入、几亿元利润。

      还有一个同事,有一天跑来跟我说,他已经组织起一组人,准备开发系统,做收单业务。按拉卡拉内部规定,技术系统必须由集团统一开发,不允许单干。充分考量了这位同事的计划之后,我还是同意他带团队先干。这个业务后来也成为了我们集团的核心业务之一。

      从我个人的经验来看,企业的领导者绝不能学心胸狭窄的武大郎,开店招的店小二都比自己矮;绝不能搞一言堂,底下一片鸦雀无声。反而应该想明白一点:如果一家企业的创新想法都是由领导者来提出的,这家企业的领导者就别想安心睡觉,该焦虑的地方还很多;但如果一家公司有员工不断给领导提创新的想法,这家公司的领导可以睡得很放心了。

      第三个关键是在企业发展的每个阶段,一把手能不能组织、调动起资源和力量,解决其中的瓶颈问题。创业需要集天时地利人和,创业者本身是否力所能及,是否德才兼备,是否能成为砥柱中流,关键时候力挽狂澜,也是必备的。

      每一家企业的经营,都是冰川上留下来的水滴奔向汪洋大海的过程,而每一家公司的领导者都有鸿鹄之志,都想让自己的公司奔向东半球的汪洋大海,而不是只停留在长江黄河。

      在入海的路途中,原来的那滴水经历了各种山势地形,没被荒漠蒸发,没掉落盆地消逝,而是吸收了溪流、雨露,不断壮大,而后逢山开路、遇水搭桥,历尽磨难。而有勇有谋、意志坚定的企业及其领导者,都能奔向那个远方。

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