• 首页 > 专题>正文
  • 如何提高复购率?把每个门店当成APP经营

  • 作者: 刘润 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2019-06-11 12:38:33
  •   103524750500.jpg

      文/刘润  上海润米管理咨询有限公司董事长

      当互联网遭遇流量危机,并不代表线下就是正确的商业模式,一定有比它更先进的东西。这个东西是什么呢?

      加法的艺术:

      信息流+资金流+物流

      如果线上和线下都不代表零售的本质,那么零售的本质到底是什么?

      案例1:

      我到商场想买一件衬衫,远远看见一件感觉不错、样式也很喜欢,走进一摸发现是自己喜欢的牛仔面料,再一看标签买得起。于是找号试衬衫,结果挺合适。这是获得了这件衬衫的信息。

      接着请服务员将这件衬衫打包,服务员给我开了一张单子,我去收银台把钱交了,这是完成了资金流。

      我获得了信息流,付出了资金流,拿着收银员给我的回单回到卖衣服的柜台,拿到服务员已打包好的衣服,这时就完成了物流。

      什么叫零售?超市、便利店、商场、购物中心、地摊都是零售。因为它们同时解决了三件事:信息流、资金流和物流。零售就是这三件事情的万千组合。

      一般超市都会用两层楼的面积展示商品,以让你获得信息流。当超市让你获得信息流时,它为此付出了成本,包括库存成本、员工成本、租金成本、损耗成本等。

      超市花那么多钱为你提供信息流,有没有为此收费?并没有。因为当初发明超市的那个人,选择了一种信息流、资金流和物流的组合方式,即用信息流免费的方式赚取资金流的差价,这是超市的本质。

      这种商业模式一直延续到今天,甚至变成大众认为的必然,但它不一定正确。互联网出现后,导致获得信息流、资金流和物流的方式重新被组合。一旦被重新组合,超市可能就不再是唯一有效的商业模式。你把它当作一道算法,这个算法就会出现漏洞。

      案例2:

      某年3月8日,阿里做了一个“三八扫码购”活动,用天猫超市的APP,到沃尔玛、家乐福扫一扫商品,经过对比发现,天猫超市更便宜。

      假如一桶油在超市卖180元,天猫超市卖160元,你是不是会把这桶油加入天猫超市购物车?再往前走,看到可乐,超市每听1.83元,你再拿APP一扫,天猫超市卖1.82元。这时你是不是同样会把它放在天猫超市购物车?反正已经买了一样东西,便宜一分也是钱。

      一路走下去,你天猫超市购物车的东西越来越多,真实购物车里的东西越来越少,甚至几乎没有。最后在网上结账,空着手走出了超市。

      站在超市角度,它们一定恨死阿里了,还会认为这些人不道德。但重点是,这件事为什么会发生?为什么有这么大的改变?因为我们今天是通过线下(即超市)获得信息流,然后到天猫完成资金流,通过顺丰或者菜鸟网络完成物流。

      这个算法的漏洞不但出现在超市,还会出现在很多其他场合。比如我很喜欢爬山,所以我在2015年去爬了非洲第一高峰乞力马扎罗山。我不是实力派,但我是装备派,当年为了爬那座山,请教了很多人。

      有人推荐我去买一双Lowa的专业登山鞋。但在网上买鞋子,总会担心不合脚,因为各品牌的尺码并不是那么标准,所以我必须去线下店体验。这是线下零售依然有巨大价值的一个原因。

      我到Lowa的专卖店去试,挑了半天,服务员也特别热情。由于京东上这双鞋子卖1300多元,店里卖2000多元,我跟服务员讲了这种对比,跟她商量能不能按照京东的价格卖给我。

      结果是不行。服务员告诉我:商场的商业模式是要扣点的,鞋子扣15%-30%。店员说可以1800元卖给我,我当然选择在网上购买。

      商场商业模式的成本结构中,有一段成本来自于信息流,信息流通过租金和扣点的方式付给了商场。但网上没有这部分成本,理论上就有机会比线下商场卖得便宜。也就是说,代理商的商业模式只要租金、扣点存在,无论怎么转型都存在算法上的漏洞。

      理解信息流、资金流、物流三者之间的组合你就会明白,为什么耐克在2016年10月宣布,把过去全球4万家代理商砍到30多家。店里只要展示就好,没有业绩指标压力,“卖”的职责通过耐克APP来完成。

      当然,那一部分店铺租金还是要付的,但租金成本最终会被计入耐克的品牌营销费用,而不是销售成本。

      所有信息流、物流和资金流的组合,只要提高效率,都是新零售。所以,未来要去寻找,到底站在什么角度、使用什么方法能够提高匹配信息、资金和物流的效率。

    102932750500.jpg

      减的艺术

      零售是在末端跟用户直接发生交易,往上走分别叫批发、代理、总代,这条商品线叫商品价值链,零售是整条商品价值链的末端行为。

      海尔是一家零售企业吗?不是。虽然海尔的商品是通过零售卖掉,但它仍是一家制造企业;做红酒的是零售企业吗?也不是,卖掉红酒的才叫零售企业。

      谈零售不要过于泛化零售的概念,首先要弄清楚什么叫零售。较之生产产品,我们偏向于把销售这一阶段叫零售,并且把销售分成以下几个步骤:D-M-S-B-b-C。D是设计(Design);M是制造(Make);S是供应链(Supply chain,从制造商开始总代理、省代理一级一级下去);B是大型商场(Supermarket)、大型购物中心、大型超市;b是家门口的便利店、走街串巷的零售商;C是消费者(Customer)。

      当我们谈零售时,以前通常是指B和C的关系,我们称之为B2C,或者b2c。但真正谈零售,要看整个零售供应链。

      如果谈零售“减”的逻辑,我们判断的是零售的效率,我要跟大家分享“定倍率”的概念。打个比方,一件衣服的生产成本是1元,但消费者要花5-10元才能买到,这就叫定倍率。化妆品行业的定倍率大约20-50倍。这20-50倍之间不是利润,而是过去的环节带来的成本。

      要想做好零售,就要思考如何从D(设计)到C(消费者)之间不断减掉中间环节,才能真正提高零售效率。

      中国目前的平均定倍率是4倍,从全球范围来看都特别高,这就是很多中国人去欧洲、美国买东西的原因。欧美商品供应链效率特别高,定倍率很低,价格相应便宜。

      为什么我们的零售业效率不高?因为中国是扣点模式,要到收银台交钱。美国梅西百货40%-50%的商品都是自营,商场到中国OEM厂商进货,挑选好之后由商家生产,然后在梅西百货销售,如此一来它的东西自然便宜。

      要理解零售,就要理解产品的品质、工艺和创新,但这叫新制造,叫消费升级,是未来的产业升级。在零售环境下,我们要思考的问题是中间效率太差,所以要想方设法提高中间环节的效率。

      Costco会员制与中国会员制

      美国的Costco(美国最大的连锁会员制仓储量贩店)一年净利润是二十几亿美元,会员收费也有二十亿美元,它的会员跟中国超市的会员费截然不同。

      去美国的Costco如果没有会员卡,首先你进不去,就算进去了,推着一车东西也无法买单。如果你想借用后面顾客的会员卡,也是不行的,收银员会制止你,因为你不是会员。

      Costco的主要收入来自于每人120美元/年的会员费,这120美元不可以用作消费。

      人在什么情况下会花120美元买会员身份?一定是购物便宜出来的钱远远大于120美元。但人通常不会算一年,而是算三四次购物之后是不是要比沃尔玛或其他超市便宜很多。

      这相当于跟大商超签了服务合同,Costco帮你买全球最便宜的商品,所以Costco在商品上是没有利润的,6%的毛利正好覆盖所有运营成本。Costco不在商品利润上赚一分钱,才能赚取会员费,才有足够动力缩减中间每一个环节,这叫减,需要巨大勇气减掉中间环节。

      在中国超市买东西,服务员会问“你有会员卡吗?”难道没有会员卡就不让买吗?非但不会,你同样可以享受超市的会员价。为什么如此不同?因为超市靠商品差价赚钱,只要买,超市就有得赚。

      天猫小店:提高周转率也能赚很多钱

      阿里巴巴曾跟一些便利店合作,做天猫小店。这些店之所以能在夹缝里活到今天,就是因为成本便宜,不用雇人,不用追求很高尚的生活。这足以引起大家对“减”的重视。阿里首席参谋长曾鸣提出S2b,减掉中间的B,减掉批发市场,直接从供应链向便利店供货。

      小区门口的便利店供什么货好?天猫可能在700万个SKU(库存量单位)里选择最好的商品,真正用大数据帮助天猫小店提升周转率,降低库存留存时间。每年赢得的利润再薄都没关系,因为周转率提高,也可能赚很多钱,这叫数据赋能。

      通过减掉中间的供应链,直接从零售通(阿里巴巴B2B事业群针对线下零售便利店推出的一个为城市社区零售店提供订货、物流、营销、增值服务等的互联网一站式进货平台)上买东西,还会告诉你什么东西好卖。这叫减,能提高价值环节的效率。

    101311750500.jpg

      乘法:

      流量×转化率×客单价×复购率

      如果你在互联网行业从事时间较长,你一定听说过这个公式:流量×转化率×客单价×复购率。

      互联网时代,流量极度分散

      电商不是更先进的商业模式,线下也不是。电商只不过是在特殊时间段内,享受了流量所带来的红利。只要科技在发展,世界上一定还会出现流量便宜的地方,并且会层出不穷,此起彼伏。

      过去开商场和超市,付租金的本质是为了买流量,相当长一段时间,流量是以地段、位置为载体而密集存在的。但因为互联网的到来,今天的流量是极度分散的。

      滴滴投资的一家网约车公司有无人货架,打车时可以点一杯可乐。这个地方是不是流量来源?如果是,这个地方就可以像过去一样付租金。

      以前没有这样做,因为中间交易过程不仅繁琐,还会出现扯皮现象,这会导致交易成本特别高。现在用了网约车,车上的所有信息都会被记录下来,什么时间点少了一瓶可乐,几乎可以确定是谁拿的,也就不会出现扯皮现象。并且扫二维码可以直接付钱到后台,不需要通过司机,少了一些所谓的职业道德风险。

      这意味着,随着科技的进步,使得过去一些可能并不经济、不合理的流量来源,在今天有可能变成经济的、合理的。这是因为流量出现了万千形态。所以要理解,流量绝对不能再聚集在同一个地方,而是在无数地方找分散流量。

      提高转化率

      流量×转化率×客单价×复购率,这是乘的因素,流量进来后,并不都买东西,所以要提高转化率。

      以小米为例。一次,我带一个企业家小组到小米店铺参访,有个韩国留学生冲进去,先买了个大箱子,然后把行李箱打开,拼命买东西往里塞。

      为什么?据说小米的口号叫“闭着眼睛买,样样都便宜”。他买完之后带回韩国卖,能赚好多钱;回中国上学时,再买些韩国化妆品带回来。就这样,一年的学费就齐了。

      很多手机在专卖店里一年的坪效(每坪的面积可以产出多少营业额,营业额÷专柜所占总坪数)是5万元人民币,小米卖到了27万元。全球坪效最大的是苹果,40多万元人民币,蒂凡尼的这一数据也只有21万元。

      小米为什么能做到?因为它的大量商品产生了连带购买,而且闭着眼睛买,样样都便宜。

      复购率

      什么叫复购率?提高商品的被购买次数。

      我专门参访过盒马鲜生,深受震撼。这里能吃又能玩,产品都很新鲜,只能用APP买单,不接受现金。

      我装了APP之后,我们家天天都是盒马鲜生。因为方便快捷,我从每周买一次变成了日购,从一次购变成了多次购,从线下购变成了线上购,购买频率大大增加。今天,盒马鲜生的坪效已是同行的3—7倍,极大提高了它的复购率。

      流量×转化率×客单价×复购率,是电商领域再熟悉不过的公式。想要提高坪效,就要把每一个门店当成APP来经营,要懂得经营它的进店流量、转化率和经营复购率。

      除法:新技术÷旧效率

      什么叫除法?新零售就是新技术除以旧效率。

      有人跟我讲,这个世界上从来没有什么叫新零售,只有从未停止的对用户体验和产品品质的追求。我从来都不同意这个观点,举例说明:

      案例1:

      19世纪,有家著名公司Sears(希尔斯百货),发明了一种商业模式——邮购,用来解决美国人买东西很麻烦的问题。

      Sears给每家寄个小册子,你只需要填张单子寄到Sears,Sears就会将商品寄给你。听起来很老套,但在19世纪之前是没有的,因为美国铁路不发达,运输业非常落后。

      19世纪之后的美国交通枢纽变得非常通畅,运输成本大大降低,邮购变成了可能,Sears就是19世纪的新零售。它的新零售被当成当时的一项高科技,这项高科技完全是铁路推动的。

      案例2:

      20世纪,又出了一家著名的公司——沃尔玛。过去沃尔玛也是邮购的方式,但后来沃尔玛发现有两方面发生了重大改变:第一是美国人家家都买得起冰箱;第二是公路在美国大面积发展。

      这两项加在一起意味着一种新的生活方式可以实现:美国人有机会每周开车到偏远郊区去购物,买完之后还可以在家里的冰箱里放一周。因为偏远地方租金便宜、地价便宜、东西很全,可一次性买足,在郊区出现超级卖场就成为了可能。于是,沃尔玛成了20世纪的新零售。当然,最重要的是,公路的连接效率开始突飞猛进地发展。

      这个世界从来不会停止。到了21世纪,跟铁路、公路的开通一样,也有一个东西的连接效率大大提升,那就是互联网。所以,互联网一定会带来新零售,进一步促进零售效率的跃升。

      那到底什么是新零售?一句话,新零售就是更高效率的零售。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

    猜你喜欢

    无相关信息
  • 如何提高复购率?把每个门店当成APP经营
  • 我们都太小看新零售了
  • 新零售时代 要么出众 要么出局
  • 优秀企业 股权才是公司第一产品
  • 好的科技企业往往实行“双长制”
  • 建议大家关注刚刚开始的工业互联网
  •  “2018领秀之夜” 美丽盛典盛装起航
  • 最重要的不是要成为一个有号召力令人信服的领导
  • 主编推荐 ...
  • 海底捞舆情互搏背后 以公关手段转移公众视线?...

  • 如何持续不断产出爆款内容?

  • 唐亮:我在宝洁犯过价值十亿元的错误

  • 最新杂志 ...
    滚动新闻 ...
    新闻排行 ...

    风险提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担

    关于我们 | 杂志简介 | 法律声明 | 广告刊例 | 联系我们
    中国商人杂志     E-mail: cbmag@163.com  律师团队:北京正大律师事务所  联系QQ:360737408
    (C)版权所有 中国商业期刊网     京ICP备13034703号-3