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  • 新东方是怎么做起来的?其实是一个分糖的过程

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2018-12-10 11:55:11
  •   文/俞敏洪  新东方教育集团有限公司董事长

      个性原则

      领导力来自于一个人本身的个性,以及由个性所产生的魅力,这种个性是可以培养的。

      我曾经把一个特别小气的人,培养成一个特别大方的人。怎么做到的?我要求他每星期必须请人吃饭,吃到山穷水尽。他想要跟谁吃饭,如果邀请不到,我帮他邀请。

      对于一个小气的人来说,不断掏钱这件事情是有难度的。大家不要小看这件事,往大扩展,当一个公司做大以后,你愿意不愿意把股权分给大家?愿不愿意把年终奖多发点?都与此密切相关。

      后来这个人终于意识到,跟人一起吃饭变成好朋友有多么重要。他发现了花钱背后所带来的巨大好处,所以豁然开朗,变成了一个很大方的人。其实很多时候,我们是被自己局限住了。

      在个性原则中,与领导力相关的特质,我比较看重以下4点:

      1、一个人必须要有主动参与的能力。任何事情,如果你能够主动参与,而且不太顾忌自己的面子,就表明你有参与能力,这是领导力的第一步;

      2、合群友好。你必须能够融合到群体中,才能够有机会得到更好的;

      3、开朗坦诚;

      4、果断坚毅。

      以上四项,只要占其中一两项,就已经奠定了你被人喜欢、被人接纳以及最后有机会成为领导人的基础。

      分享原则

      分享其实是一群人关注度的基础。

      我的个性比较大方,小时候在农村就通过把水果糖分给小朋友,让他们跟我一起玩,在潜移默化中成为小朋友的头。

      有人问我新东方是怎么做起来的,其实就是一个分糖的过程:你想分到我的糖,你就必须把新东方一起做大。新东方就是在这样不断的分配再分配的过程中做大的。

      当一个人感觉你背后总是藏着东西,不能让人100%信任的时候,你就已经失败了。意思是说,你带一帮人,一起干事业,但这帮人不能对你100%的信任,总觉得你这个人背后有点猫腻,你的酸甜苦辣也不愿意跟大家分享。而在利益分享的时候,又躲躲闪闪,或者总是被别人强行要求,最后你不得不再拿东西出来的时候,这件事情就麻烦了。

      有难同当,有福同享,这是无比重要的一件事情。比如越王勾践,当他把吴王府灭掉以后,范蠡赶紧走了,因为他觉得越王勾践不是一个有福共享的人。文种就觉得这人没问题,待在了越国,结果被迫自杀。朱元璋跟勾践一样,打下明朝后,把所有大臣全部杀掉,但像刘邦、唐太宗、赵匡胤就做得非常好。

      总而言之,你要作一个真正有气度的领导人。

      新东方的人对我的感觉还算比较好,因为他们知道不管怎样伤害我,我都不会报复。到现在为止,新东方的人不管以什么样的方式出走,我从来都没有在公开场合说过他们一句坏话,更加没有做过一件伤害他们的事情。尽管有时候,我心里骂了他们一千遍。只有这样,你的团队才会有安全感。

      主导原则

      主导原则是指在一个场合,你能迅速抓住主动权。

      从小学到中学一直到大学,我当过的惟一一次班干部,是在高考补习班,我被选为班长。

      怎么被选上的?其实我只做了一件事。当时,大家都是从全县的各个地方来到补习班,群龙无首,教室非常脏,我用农村人的勤奋,带领全班同学把教室打扫干净,后来就被选为班长。当时的班主任说,我们班不需要一个成绩好的人当班长,但需要一个愿意为大家服务的人当班长。

      你抱着为大家服务的心态,主动承担某种责任,或者主动去做某件事情,你就能够占据到优势地位。当班长这件事情给我带来两个好处:班长成绩要好,这让我最终考上了北大;我必须要组织同学,对所有同学都好。

      这个班在我的带领下,40个同学,38个考上了全国重点高校。今天,新东方的CEO周成刚,以及新东方行政总裁李国富,都是我这个班的同学。天然的威望就在那,要跟着老班长走。

      主动出手,抓住先机,尤其是在一个陌生的团队里非常重要。当然,抓住先机后,你要寻找一部分伙伴。比如我在这个补习班组成了一个核心团队——五六个成绩最好的人组成学习团队,去帮助班里落后的人,实现共同进步。

      我做新东方的时候,也是先形成核心团队,再通过核心团队招募周边有能力的人,一层层扩散下去,形成新东方的能力圈。

      如果你没有核心团队,而是你一个人,其他人对你来说只是唯命是从,你的力量是爆发不出来的。

      气场原则

      要培养领导力,你不能总是跟着人走,一定要宁为鸡头不为牛后,学会避开高压气场,自创气场。

      我来自农村,在北大的时候,同学的气场都非常强大,每个人的能力都比我强,在英语、中文、读书、文艺、体育等成绩上,我无法跟同学比。我在北大的5年,气场一直被压着,即便后来成为北大优秀老师,我依然觉得我的气场被死死压住,因为北大著名教授太多了。

      这样下去尽管也会有发展前景,但永远是二流状态,你永远不可能主导北大的任何事情,这也成了我离开北大的主要原因。

      其实,曾经有两件事给了我很大的信心:小时候,我是小朋友的头;在高考补习班,我是个非常有影响力的班长。然而,在北大整整10年,我没有产生任何影响力,我就觉得北大不是一个我能发挥能力的地方。

      有没有发现,当你在某个地方,是一个真正领导人的时候,到另外一个地方,你就只能端茶倒水。比如,我在新东方绝对是一个真正的领导人,但到企业俱乐部活动时,我会自降为柳传志、马云他们倒水,而且只有谈到教育话题,我能说几句话,其他时候,他们都是我的老大。

      当然,当你气场增加以后,你也可以反败为胜。比如我现在去北大,气场还是非常足的,我是北大基金会常务理事,北大校友会理事,北大企业家俱乐部创始人和理事长。也就是说,你的能力只能当一个县长的时候,不要想当皇帝。每个人都应该有自知之明。

      你要避开高压气场,自创气场,这件事非常重要。我出来办新东方,开始是一帮下岗老太太跟我干,我的气场绝对压得住他们;后来徐小平、王强进来了,他们的气场我就有点压不住了。之所以还能混下去,是因为徐小平、王强才从美国回来,而我已经做了4年,是新东方的惟一创始人。

      我的领导力天花板是柔和有余,刚强和果断不足,没有快刀斩乱麻的能力。当王强、徐小平进来后,他们在北大又是我的老师,又是我的班长,我在这方面是盖不住他们的,最后的结果就是,他们主导整个局面,我变成“端水倒茶”的。

      所以,我建议创业者,如果你要拉原来的同学、朋友、哥们一起干的时候,一定要先干个三四年,把这个公司做到让人感觉已经成型了,再请他们加入,而不是共创。

      判断原则

      为什么新东方最重要的是教学质量?这不是我自己拍脑袋决定的,而是要求所有的人都参与讨论,最后大家达成共识。

      当然,有人是不认可的,新东方几个高层管理干部的离开就是因为不认可。他们有的人认为营销起作用,只是中间的过程没做好;有的人依然认为要拼命开教学点。

      既然大部分人都认为教学质量非常重要,那么,不认可这件事情的就只能离开。一个团队的一致性非常重要,我做了比较广泛的调研,也做了比较充分的讨论。

      有的时候,我们抓公司很简单,问一个问题就行:如果我们公司只做一件事情,应该首先做哪件?这个问题只要经过广泛讨论以后,你就能够明白,什么是最重要的事情。

      纠错原则

      我们个人常常是容易犯错误的,我在新东方也做错了很多决策。但是后来我发现,经过大家讨论过的决策,虽然也有错误,但比例会迅速下降。

      所以,我在新东方打造了一个机制监控——7人常委会,任何问题只要有4个人不通过,这件事情就不能干。如果说有4个人都不同意,俞敏洪还要坚持干,所有的损失由俞敏洪个人承担。也就是说,即使全部反对,我还是可以坚持干,但是得有承担。

      我在新东方有过被扣工资的时候,有过被点名批评的时候,但是也有过我决策做对的时候。这其中涉及到一个问题:别人敢不敢指出你的缺点。

      在一个公司里,如果有这样几个人,总是能够勇敢地指出老总的缺点,老总还愿意接受,这个公司犯错误的可能性就会减少很多。

      在新东方,如果我做错事,自我批评速度还是比较快的,这有两个好处:大家心中的压力会被释放掉,释放掉以后,他们会愿意继续跟着你干;因为你自我批评,他们也会做自我批评。

      相互批评,并且用开玩笑的方式说出来,大家都不会觉得难看,更容易接受,同时会形成一种风气。

      这些机制会让公司不走弯路。

      奖励原则

      我曾经公开批评过下属,但这会带来一个重大问题,下属的面子过不去,内心会纠结很长时间,甚至背后会对你产生各种各样的不舒服感。当你私下把他叫到办公室,一般来说他都能接受,甚至还带有感恩的心理,因为他觉得你是在维护他的面子,让他进步。

      奖励有两种,虚和实。虚是口头上的表扬和鼓励,实就是现金奖励。所谓虚实并重,就是要让人感觉到时时有鼓励,时时有一个开放的平台在他们的眼前。奖励一定要公开,这样就会给他更大的激励,如果你私下授予,会造成整个团队的猜忌。

      奖励的频次,不能太高,也不能太低。在新东方,每个季度都会给员工一次小的鼓励和奖励,进行阶段性认可,到年终结束时,再来一次大的鼓励和奖励。此外,每隔半个月、一个月,要跟员工有一次面对面或者微信交流,鼓励他们,这非常重要。

      我给自己定了一个规矩,每天不管是通过微信,还是面对面,鼓励的人数不下于5-8个人。新东方的核心管理干部接近150人,要轮一圈,一个月就过去了。

      他们最怕的是把他们忘了,尤其是派驻在外地的大将。如果半年都没有一个问候语,只是业绩差的时候打个电话质问,对方比较容易崩溃。

      掌控原则

      千万不要去做你认为掌控不住以及你认为会出问题的事情。现在很多创业公司死掉,为什么?就是因为当你有投资的时候,你充满雄心壮志,开发了很多大系统,人员增加好几倍,最后突然发现后续融资跟不上。这是三分之一的创业公司倒闭的重要原因。

      要学会掌控速度和节奏。当你发现用那些顶尖人才,你有一点把控不住的时候,你宁可用中级人才。你想想,你的公司是要活着,还是被你的顶级人才推翻掉?

      新东方前四年,我用的是中国本地老师,并没有想把徐小平、王强叫回来,直到能掌控时,才叫他们回来。即使这样,他们还是跟我翻天覆地整了10年,非常不容易。

      韬光原则

      当你不行的时候,怎么办?

      我来讲一个故事。新东方在合伙人时期,所有利润当年全部分配完毕,公司是不留利润的。但是,2001年新东方公司化以后,是以上市公司为指标,利润要留下来,每个人只拿工资。

      结果产生了误解,说俞敏洪通过上市公司这个结构,把大家的利润收回到公司。最后的结果是,没办法再跟着俞敏洪干。

      我当时提出两个解决方案:一是我把股份全部收回来。他们当时已经分走了新东方50%的股权,我要用5000万元人民币把股份收回来。这在当时是一笔大钱,我本身没钱,要到处去借。这样我一个人做新东方,以免天天吵架。另外一个方案是,我把自己45%的股权全部分给他们,我离开新东方。

      他们想了想也不行,说你分给我们,我们互相又要打起来,还不如我们联合起来一起和你打。他们认为,俞敏洪没有领导能力这件事已经被确认,所以我不要再当董事长了,也不要再当总裁了。后来,我就不当了,去管教学;再然后说教学也不能管,因为我把所有老师拢在手下,他们极其不安全。所以,在那段时间,我成了新东方的普通教学老师。

      最后他们说,你董事会也不要开了,因为你占45%的股权,你一开董事会,我们大家也不敢讲真话。

      有两三年时间,他们轮流当董事长和总裁。三年以后,他们又把我叫回来,说,老俞,我们觉得董事长和总裁真不是人干的,还是你来吧。

      我又回到了董事长和总裁的位置上。我提了两个要求:如果我上去了,5年之内不要让我下来;我对新东方的发展必须要有绝对的决策权,我带领新东方发展的目标,就是到美国上市。

      其实,在最开始,如果我的脾气刚强一点,完全可以让那些人离开,但如果那样,新东方团队当天就解散,也就不可能在后来成为一个真正的上市公司。我不能用极端的行为和语言把这个团队解散。

      沉浸了三年以后,2004年年底,我回到新东方,2005年新东方启动上市,2006年新东方美国纽交所上市。

      包容原则

      第一,过线必罚。什么概念?当你的部下违反了原则性问题,是必须罚的。新东方到今天把五六个员工送进了监狱,贪污是绝对不能容忍的。

      第二,线内包容。如果说是非原则性问题,不管犯多少错误,你都可以包容,哪怕有人侮辱你、作贱你,都没关系。

      在我们几个合伙人斗争最剧烈的时候,居然有人(我知道背后是谁),把我隐私的事情放到网上公开,这种事情某种意义上是破了底线。但我认为这件事情其实能够解释:一是对方对我感到绝望,因为新东方的改革步伐,我没有引领好;二是你暴露我的隐私问题,只影响到我个人,没影响到公司发展,不是什么原则性的问题。所以我是可以容忍的。

      第三,广开言路,有所设计。首先,你周围必须有几个人,至少在心理上同你平起平坐,敢于指着你的鼻子骂你,比如新东方CEO周成刚。其次,让周成刚这样的同龄人变成舆情传达者。为什么?因为你让一个比我年轻20岁的人指着我的鼻子骂我,这是有巨大难度的,但是周成刚就可以把他们的意见转达给我,说,老俞,这件事情你不能这么干。

      第四,民主集中。所有外部决策的效率性都是由内部会议的无效所产生的。内部讨论的问题越充分,表面上越无效,越没有结论。一旦核心问题达成一致意见,对外执行的时候,你会发现这个公司越能风生水起。

      承担原则

      如果一个人天生性格果断,充满远见,这个人的领导力就是显性的领导力。

      王强在大学时就已经体现出很明显的领导力。他是艺术团团长、广播站站长、团委书记,同时还是我们班班长。他是一个在大学时代就有领导天赋的人才。

      我的领导力体现在我的服务意识上。我愿意为朋友做事情,也愿意为朋友多承担一些,去做朋友不愿意做的事,忍受朋友可能不愿意忍受的委屈。

      每个人的领导力是不一样的,我这种领导力在中学时就已经体现出来了。

      我在中学时代就愿意为同学们服务,包括扫地,帮同学做作业,也包括放学后帮同学背书包。我从中学到大学从来没有当过班干部,但是我在这些朋友心目中一直是个好人。

      价值认同原则

      我在北大奋斗了两年,惟一的目标就是希望把我的成绩提高,在同学中能有地位。因为我刚进北大的时候觉得自己一点地位都没有,农村来的孩子浑身穿着打补丁的衣服,文娱体育才能完全没有,女同学都不正眼瞧你一眼。

      王强大一的时候就有女生追,我在北大则属于一个彻底的边缘人物。对于一个不成熟的心灵来说,我惟一想要的是别人的承认。因为我自己不能承认自己。人一辈子得到的最重要的承认实际上来自于自己。

      在大学的时候,假如徐小平和王强讽刺我,我是会有跳湖冲动的,尽管未名湖跳下去不会被淹死。但是现在,他们调侃也好,讽刺也好,我的内心已经对自己有了深刻的认同,认同自己的价值,认同自己已经发挥了才能并为世界做过些什么,所以我再也不怕讽刺和打击。

      一个人真正的成长首先是你内心要承认自己的存在和价值,从而忽略别人对你的眼光,从此执着于自己的梦想和内心,再也不去关注外界的任何眼光和别人对你的看法。

      气质原则

      一个男人的气质来自于经历风雨后的每一条皱纹,以及皱纹背后隐藏着的各种故事。什么时候该培养气质?对于年轻人来说,从现在开始,一直到30岁。

      孔子说三十而立,但是李彦宏和马云30岁时都还是穷光蛋。是不是穷光蛋不重要,重要的是培养你的气质。

      气质包含你的志向、梦想等。我们外表的青春总有逝去的时候,内心的青春才是你的气质的重要组成部分。

      大家看看徐小平,我们其实都已经过了50岁,不可能像年轻人那样活蹦乱跳,我们的青春体现在什么地方?体现在我们内心对青春的欣赏和追求。青春跟年龄没有关系。

      现在我和徐小平还不算老年人,到今天我们两个人每天都想着怎么创新,怎么跟上时代,怎么跟上移动互联网的发展,怎么去投资最有活力、最有创意的年轻人的公司,跟他们一起成长,然后继续给我们带来财富和希望。

      我们用挣到的钱继续为世界的进步做贡献。如今,徐小平的天使投资基金成立了,把每一个有创业梦想的年轻人拉到我们的集群中来,给他们钱,让他们实现自己的梦想。

      这种情况下,我们怎么可能老去?我们有一个特点是:我们永远有理想和激情,而这些东西恰恰是我们这些人到今天还能保持奋斗热情最重要的源泉。

      对于我们来说,即使在最艰苦的时候,也能坚持自己的理想和激情。你30岁以前有外在的青春,30岁以后则要靠内心的青春和气质。

      人才原则

      人才可以分成两种:

      第一,长期人才。我称之为战友型,这种人才的价值观和价值体系和公司是一致的。

      第二,短期利交。这种人才在短期的阶段,可以起到重大作用,能帮公司在某个层面上一个台阶。

      以刘邦为例,张良、萧何绝对是刘邦的长期人才,所以他们三个人之间是没有任何二心的。但是韩信很明显,是被刘邦界定为阶段性人才。大家都知道最后韩信的结果是被刘邦灭掉了。当然刘邦这样是很不地道的。

      新东方也有很多阶段性人才,都是拿到了非常丰厚的报酬以后,离开了新东方。包括新东方第一批那些下岗的老太太,她们在某种意义上,就是阶段性人才。

      新东方刚开始的时候,必须干又苦又累又脏的活,过了五六年以后我发现,再这样下去,新东方就被她们弄没了。所以这些老太太离开了,但是我给了她们每人五万股新东方的股票。

      警惕分裂,就是要防范你底下的人把你“拆”出去,跟你对着干。一旦出现这种情况,公司如果没有深厚的基础,就要面临完蛋。

      当你发现一个人才,如果一旦离开你,对你的公司会造成崩溃性的伤害时,你一定要有非常好的备用人才,这个备用人才必须跟你一条心。

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