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  •  我交了3年学费换来10条管理经验

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2018-11-09 10:22:13
  •   文/曾航  军武科技CEO

      我曾就读腾讯主办的青腾大学文创班,受益匪浅,学到了很多管理上的新知识。让我印象最深刻的是,腾讯公司高级顾问杨国安教授提出的“杨三角理论”,其核心观点是,“企业持续成功=战略+组织能力”。

      战略方向很多人都能看明白,在中国,一个方向你看明白了,可能有几十个人同时都看明白了。大家一起做,凭什么最后有人跑出来,有人死掉了?核心在于组织能力有巨大差异。

     

      腾讯对其投资或者合作的两百多家企业,做过员工问卷调查,并且为这些企业出诊断报告。

      我们公司一百多个员工也有幸参与了这个诊断,结果拿了99分。也就是说,两百多家参与调研的企业,包括美团、滴滴等巨头在内,我们在管理的健康程度上超出了99%的公司。这一点让我略感意外。

      你的用心员工感受得到

      公司草创阶段,没有钱,没有品牌,没有华丽的办公场地,靠什么吸引优秀员工?我觉得靠心气。你穷得只剩下未来了,所以一定要让员工处处感受到公司有未来。

      这就好像你是一个名牌大学的在校大学生,你没有钱,没有当官,但很多人不一定敢小瞧你,因为你有志气。谁知道将来有没有一天,这小子当了省长或者变成一家上市公司的CEO呢?

      创业公司也一样,小不要紧,穷不要紧,大公司有大公司的难处,而创业公司有创业公司的好处。

      我们公司刚成立的时候,在北京租了一栋联排别墅,所有员工吃住都在这里。那时候我们提供了很好的福利待遇,公司冰箱一打开,五六种免费饮料无限量畅饮;柜子一拉开,十几种零食随便吃。

      前段时间我跟一个入职满3年的老员工聊天。我问他,当时公司那么小,那么穷,工资也不高,你为什么愿意加入我们?

      他说,决定加入公司是因为一瓶可乐。他来公司面试的时候,我们告诉他,冰箱里有各种饮料,你随便去拿。他拿了一听2块钱的可乐,打开喝了一口,顿时感觉非常好,第二天就来上班了。因为他之前的老板,扣扣索索,感觉我们公司虽然小,但很有志气,这家公司似乎对未来充满着信心,感觉很好。

      你看,2块钱一听的可乐,让我挖来一名干到现在的优秀员工,你说值不值?

      早期时,我们各种地方都省钱,但是在给员工配的电脑上面花足了钱。公司的电脑配置过了3年,直到现在一点都不落伍,就连键盘鼠标,都配的最顶级的。

      跟年轻员工讲高大上的东西,他们往往听不懂,但每天在用的东西,他们感触最深,觉得这家公司好像也不差钱,老板不至于明天就发不出来工资了。所以,小公司一定要让人感觉有未来。你的用心,员工感受得到。

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    图片来源:云图视觉

      读英语庆祝失败制度

      创业公司某个业务成功或失败,都很正常,难的是,如何面对失败?

      有的管理者很怕面对失败,一件事情做得不好,处处希望维护自己的面子,不愿承认错误,找各种借口证明自己没有错。有同事心怀怨气,想抱怨,但又抱怨不出来,时间久了很容易积累矛盾。

      芬兰著名游戏公司supercell有一种很独特的“庆祝失败”文化,很值得借鉴:一个项目失败了,公司会开一个Party,庆祝这个项目失败,我们可以腾出精力去做其他事情了。

      我们公司推行了类似的“读英语”制度。任何业务负责人,如果他负责的业务出现了问题,或者失败了,或者业绩不达标,他需要在公司例会上当着所有高管的面读一段英语。一般这段英语是某个名人的演讲,或者某个经典的英语散文。

      大部分人英语水平没有那么高,所以读的时候夹杂着中国口音。他们在上面一边读,下面的人一边笑,这个检讨认错的人就不会感到尴尬。

      我们希望通过这种场合向所有管理者传递一个信念:犯了错误不要紧,但是要敢于承认,敢于担当,把责任揽到自己身上。

      没有人愿意总是当众读英语,所以一次失败后,他会长记性,以后就不会再犯了。

      “互吹”制度奖励成功

      做得不好的人读英语,做得好的人怎么奖励?这也是很有学问的。物质方面的奖励当然必不可少,但是对于很多人来说,精神层面的肯定往往同样重要。

      于是,我发明了“互吹”制度。比如,我们办了一次很成功的活动,活动的主办人员很辛苦,有时候晚上只能睡两三个小时,他们从内心来讲,很希望得到所有参加活动同事的肯定。

      我在活动结束吃饭的时候,会叫每个员工站起来夸一夸活动参与者。没有人会不愿意听赞美自己的话,尤其是在付出努力之后,这是一种巨大的精神肯定。

      尤其是同事之间,有的曾有过有一些矛盾和不愉快,在这种场合下,互相夸一夸,不是更和谐了吗?

      女生免费鲜花制度

      平衡男女比例

      我们所处的领域很特殊,公司男女比例严重失衡,男员工的比例一度高达90%,给我们带来了很多管理上的困扰。

      一家公司如果男生过多,内部沟通上往往比较僵硬,公司缺少一些润滑剂,且有些岗位,确实女生做更加合适。

      因为女生过少,有一段时间公司一招进女生,马上就被好几个男生盯上,出现了“狼多肉少”的现象,搞得内部人际关系很复杂。

      后来我发现,有的女生常常在自己办公桌上摆一束花,整个人的心情看上去会很好。然后我提出来,公司给所有女员工每周免费订一束鲜花。

      这个政策效果很好,推出之后,公司女生的幸福感指数明显提升。每周一,大家兴高采烈地跑到前台拿自己的鲜花,认真地插进花瓶摆在桌上,整个办公室弥漫着鲜花的味道。

      从那以后,来面试的女生入职率大大提高,公司的女员工比例也成功由10%上升到30%左右。男女比例平衡后,公司的氛围也发生了一些变化。

      这就好像在航母上往往要配备一定数量的女兵。航母上几千人,也是一个小社会,如果几千人都是男兵,这个社会也一定不健康。

      有的小事情,两个男员工之间弄不好就吵起来了,但是一个女员工过去撒撒娇,说不定就过去了。

      虽然是每周送鲜花,但是最后算一下账,好像也没花多少钱。

      每月烧烤派对制度

      增加内部透明度

      几年前去硅谷的谷歌总部参观,印象很深刻。谷歌每周五会在公司的大草坪上有一个派对,员工一人拿一瓶啤酒在这里自由交流,公司的创始人会出来和员工交流他们感兴趣的话题,话题尺度很大,员工什么问题都可以问。

      我在公司也推广了这种制度。我们在别墅的后院每月请人来烧烤,这时候大家放下手上所有工作,一人一瓶啤酒,老板和员工没有界限,大家一起侃大山。

      这个场合和正式的工作场合,包括会议场合都不一样。员工可以问各种问题,包括抱怨、吐槽、感谢,都很适合在这种场合表达。

      马云讲过,一个员工离开公司,只有两种可能,一是钱少,二是干得不爽。这种场合很适合聊钱少和干得不爽的事情,因为没有人会生气。

      还有很多时候,两个部门的负责人互相之间有怨气,有时候几天都不说话,在这种场合,几杯酒下去,可能什么都忘了。

      一个新员工刚刚加入公司,人生地不熟,可能来了一个月,跟自己不熟的部门的人都没说过一句话。在这样的场合可以迅速融入集体,交很多新朋友。这种场合本质是搭建了一个内部沟通的平台和场景,能起到很好的润滑剂作用。

      副手和接班人制度

      有段时间,我看到公司好几个业务负责人每天都疲于应付工作,周末也休息不了,整个人非常憔悴。这种状态很不好,人身体吃不消,精神状态也不好,没有时间照顾家庭,更没有时间思考业务长远的发展。

      巨大的压力之后,往往有崩溃的一天,有好几个老员工的离职,都跟这种状态有关。这对我的触动很大。

      后来,我在某个管理书籍上偶然读到“副手和接班人制度”,顿时感觉眼前一亮,马上在公司推广。“副手和接班人制度”是说,所有主要业务部门负责,必须给自己指定一个副手和接班人。

      有的人觉得很奇怪,我干得好好的,老板为什么要给我搞个副手和接班人?是准备接替我吗?过了几个月,好几个部门负责人来跟我说,这个制度实在太好了。

      过去的业务负责人,把自己每天在做的事情拆细,比如每天早上到公司有10件事情要做,哪些是必须自己亲自做的,哪些是可以交给副手去做的。结果发现,其实大部分事情都不是非得自己亲自做。副手一般来说都是90后年轻人,做日常运营和执行的事情往往比老的部门负责人干得还有效率。这样一来,老的部门负责人就有时间去思考业务方向,也有时间干新的业务了。

      过了半年,这个部门可能已经有3个业务了,过去是总监的部门负责人,可能手下已经带了3个总监,他自己不也升上去了吗?老的业务负责人解放出来,新上来的副手得到了提拔和发展机会,他们干劲非常足,因为有了责任,成长也很快。

      公司短时间搭建了人才梯队,有新的业务,新人很快就可以顶上去,就算有个别岗位人员离职,对公司整体的影响非常小。

      足球队在管理中的作用

      有段时间,我自己身体感觉并不好,想每周坚持锻炼。所以就在公司旁边长租了足球场,请了教练,在公司招募了队员,每周训练和比赛。

      我们整整坚持了近一年。冬天最冷时,矿泉水都会冻成冰,踢得不好时,教练在场边大声呼喊,但是我们从来没有放弃。

      球队在公司管理中也有很大作用。平时在公司,大家有老板与员工差别,有部门区别。上了场都是队员,人人平等,面对对手,同仇敌忾。时间久了,队员们凝聚力非常强。

      我们几乎每周都约一场兄弟公司的比赛,包括得到、空中网、优酷、腾讯等公司。过去是业务上的合作伙伴,上了场是对手,比赛完之后,双方队员列队握手致敬合影,感情进一步加深。中间休息的时候,还能谈一谈业务。

      通过公司球队,身体也锻炼了,公司凝聚力也加强了,兄弟公司感情也联络了。

      老员工庆祝制度

      老员工对于公司的价值往往超出你的想象。许多公司的文化,依靠他们传承。一到饭局,酒喝起来,聊聊当年的苦日子,老员工就是公司最好的段子手。所以我们公司有个文化,所有入职满三年的老员工,会举办一个独特的庆祝仪式。

      我作为CEO会写一段话送给他们,并且送一个红包。同时会在公司举办一场小型庆祝仪式给他,请他发表感言。当天晚上,我一般会抽出时间,陪这批入职较早的老员工一起吃吃饭,叙叙旧。

      这并不只是简单的办给老员工的仪式,而是为了让所有其他新加入的同事看到,待在这家公司,有前途、有温度。

      共识会议制度

      我们所处的是内容行业,产品的标准化是个让人很头疼的问题。有的时候开会,对于一个产品到底好还是坏,10个人可能有10种看法,这样下去问题很大。

      我有几次参加某个部门的会议,发现这个部门的产品推进效率很低,一个团队6个人,每个人都有自己的想法。后来我们开了几次共识会议,也就是说,在某次产品讨论会上,大家充分讨论,主要是讨论什么是好的产品,什么是差产品,好的产品应该具备哪几个要素。

      不要小看这个问题,大部分人搞不清楚,而一旦这个问题讨论清楚了,其他问题都很容易解决。

      每次会议结束后,我们会把当次会议的共识群发邮件给小组内成员,大家要有什么意见,直接在邮件组里补充或者修改。一旦共识形成,就相当于这个团队的法律,不能随便改。如果要改共识,必须下一次产品讨论会,对其进行修正。

      团队负责人就是法律的执行者,相当于法官,一旦发现团队出现对于产品判断不一致的情况,马上翻出之前的共识邮件,遵照执行判决。

      共识讨论会推出后,团队的效率成倍提升,而我作为公司CEO需要操的心也少了很多。我往往只需要在产品讨论阶段出席几次共识讨论会,定下标准,后面只在固定节点按标准验收成果就好,中间团队怎么处理细节,很少需要插手。

      CEO就是在产品线最后一段,负责发合格证的那个人。一个产品合格不合格,什么时候上线,需要CEO拍板,但是你首先得告诉团队,到底什么是合格的产品,什么是不合格的,为什么合格为什么不合格。这点,共识讨论会帮助极大。

      权责利明确的工作室制度

      有一段时间公司内部扯皮极多,一个事情还没做起来,几个部门的负责人跑到我这里互相抱怨,A部门说B部门不支持,B部门说C部门不给力,我常常被这些事情搞得焦头烂额。

      后来我才发现,原来管理的精髓在于“权责利”三个字,只要权责利搞清楚了,所有的管理都不难。

      “权”说白了就是哪些事情团队负责人能够说了算;“责”就是这个事情如果没做好,有什么责任,是谁的责任,要做到什么业绩才算合格;“利”就是干好了,团队的兄弟们有什么好处。

      有一段时间,我经常飞深圳腾讯互娱总部,每次过去,科兴科学园到了晚上全部灯火通明在加班,没有人抱怨,没有老板强迫他们。我当时很好奇,腾讯互娱一万多人的公司,怎么管理得这么好?一家公司占据了中国游戏市场一半以上的份额,而且还保持高速增长。

      后来我上了腾讯青腾大学的课程才知道,原来腾讯互娱在2014年前后有一轮极强的危机。

      那一年因为出现了《刀塔传奇》这样的游戏(《刀塔传奇》是腾讯前员工王信文等人创办),大批腾讯员工离职创业。那一年,腾讯互娱的离职率达到了史无前例的15%。

      后来,腾讯互娱实行了工作室制度改革,成立了天美工作室、光子工作室等几大工作室群,这些工作室的老大有着公司CEO一般的巨大自主权,独立考核,对业绩负责。

      干得不好的工作室解散,干得好的工作室拼命分钱,员工的心态瞬间就不一样了。大家从给公司干变成了给自己干,同时自己的压力也大了,工作室老大的担子也重了。

      腾讯互娱的这一轮改革很成功。在改革前,腾讯年收入最高的游戏也不过30亿元,改革后出现了年收入300亿元的游戏,年收入100亿元以上的游戏都有好几款。

      人还是那帮人,战斗力为何差那么多呢?核心就在“权责利”三个字上面。

      我们也效仿腾讯进行了工作室制度改革,把旗下各条内容产品线划成一个一个工作室,每个工作室独立考核业绩,财务出独立财务报表,工作室老大要承担子公司CEO一般的权责利。

      这种改革,极大地推动了业务创新。很简单的道理,旁边一个工作室的兄弟们有肉吃,如果你手下的兄弟们只能汤喝,这种感觉是很不好的,你作为老大,晚上会睡不着觉。

      改革之后,各团队互相竞争,争相加班加点出业绩,公司涌现出了很多快速崛起的新业务,对老业务也有很大的刺激带动作用。

      工作室制度推行后,还有一个很重要的收获,公司开始出现大量复合型人才。在过去的组织架构体系下,做内容的人只管做内容,有人做发行,有人做广告变现,有人做电商,有人做粉丝运营,有人做市场营销,各部门条块分割。一旦一个事情没做好,每个部门的负责人都可以找借口,说是其他部门不给力。一家公司如果天天处理这些扯皮,基本上什么正事也不用干了。

      工作室制度推行后,每个工作室的老大必须什么都懂一点,所管的业务从内容到运营到营销到变现都要参与。大批业务负责人跳出自己的舒适区,变成复合型人才,团队效率大幅提升。

      一家企业也是一个产品,而CEO就是产品经理,要用心把每个细节做好。这个产品做好了,不管创业做任何事情都很有机会。

      一家公司最核心的资产是组织能力。没有组织能力,看准了战略方向,也跑不到终点。员工是一家公司最宝贵的资产。马云说过,在人身上的投资,永远是回报最高的。

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