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  • 我跟马云创业悟出的四个心得

  • 责任编辑:新商业 2018-10-12 09:18:53
  •   文/曾鸣  阿里巴巴集团学术委员会主席

      你客户的核心价值在哪里

      早期千万不要追求清晰的战略和商业模式。一切都是混沌初开,不可能有清晰的战略,更不用谈一个复杂完整的商业模式。不要指望一步到位,要捏软柿子、要落地、不要空转。

      最难的是眼高手低,你要雌雄同体,要有宏观思考的能力,保持对未来的想象力,保持大的格局,你又必须脚踏实地从非常小的点切入。

      我刚到阿里时和马云沟通,他天天和我讲要“刺刀捅进去就出血”,如果你拿刀捅一块板,捅了好几刀也许都没有捅破。

      所以,光说大的没用,不能光画大图,如果太会谈,这是几个精英在一起经常会发生的事情,等做了两年,最后发现做出来的不是你想要做的。当然,如果你太偏向于执行力,做了两年,你会发现有人跑到你前面去了,你也没机会了。这是两种很常见的情况。

      具体来讲,在0-0.1阶段,不要追求干净、漂亮、清楚,在这个阶段,战略是讲不清楚的,更不用说业务模式和收入模式,这是一个逐步磨合的过程。要先从边缘的软柿子开始捏起,捏多了,你自然可以捏更硬的。如果是一开始就啃硬骨头,一般会成为先烈,因为你成了别人的样板。

      这是很重要的一点,一开始不要怕事情小,要敢于从小事情切入,切入之后要知道有放大的可能,而不是切入之后还是小的。

      大家融资的时候经常听到一句话,“你要和VC 在电梯两分钟讲清楚你的产品”,这是扯淡。

      在你 A 轮的时候,你要尽量能讲清楚你的客户的核心价值在哪里。虽然你不一定能讲清楚,但一定要逼自己想清楚。想的时候不妨大一点、远一点,做的时候不妨小一点、准一点,你才有机会攻下第一个山头。

      试错一定要基于愿景

      这个阶段一定不是盲目试错。绝大部分跟风的人是瞎打盲撞,完全没有积累,死了还觉得冤枉。

      这个阶段的试错,是通过实践对未来的假设和愿景进行不断试验和调整,直到找到未来在今天的“映射点”,从这个点切入,最有可能演化到未来。这是个聚焦的过程。

      你一定要有一个愿景作为试错的前提,否则试了也白试。只有基于某个基础去测试,你才有迭代的路线和方向。如果没有这个前提,就是盲人摸象,最后也摸不出一张整图。

      试错是为了找到未来在今天的映射点,这个点才能带你走向未来。用一个专业的词,就是有纪律性、目的性地试错,知道结果和目标。一方面要快速行动,但是背后有非常清晰的愿景 。

      在这个过程中,很重要的一点是:如何拥有愿景?寻找愿景的动作本身就能够给你带来愿景 ,你天天看未来,看过了就会比别人好。

      悬崖边的狂欢

      和一个创业者讨论的时候,他不断重复:“我们只有3个月的时间了。”我突然发现问题出现在哪里。一个公司如果以3个月或3个星期作为周期,根本试不出像样的东西,最终会导致公司整体很焦虑。

      创业公司是要有紧迫感的,但是不能弥漫到组织的每个环节,不然就没有创新的空间。CEO即使没有办法也要担着这个压力,即使没有钱,也要谈笑风生。

      阿里也曾出现过只有10个月现金流的时候,也是到了最后两三月才看到现金流的增加。但最后是靠什么闯过去的呢?其实就是信不信的问题。阿里有一句话叫“相信相信的力量”。光一层相信不够,要有更多相信才能不断走过去。

      2012 年是淘宝开始讨论第三个阶段战略升级的时候,会议开得特别焦灼,争论非常激烈,最后结束的时候我蹦出一句话,让大家吓一跳,我说:“愿景是拿来挑战的,不是拿来证明的。”

      愿景是需要相信的,相信的人才会做,做后才能证明是对的。你不信,愿景就不会成。在公司早期,无论找员工还是合作伙伴,能够跟你团结在一起的都是无产阶级,都是一无所有的人,因为没有,才会想一起去拼命。

      淘宝早期跟美特斯邦威聊的时候,马云也出面了,至少聊了4年,对方才觉得可以到淘宝开个店试试。生态早期就是没有积累的人因为相信共同的愿景才走到一起的。

      你如果没有激情,走不远;没有激情的团队,你扛不过那么多坎;如果你做得没有乐趣,也坚持不下来。

      阿里云从2009年开始,愿景就很清楚,来的人都是相信的,但每年也都会送走一批人,就是打残的,然后再引进一批人,一批批人往前拱。你如果没有享受的感觉,坚持不了很久。

      自信和自疑

      创始人经常处于这样的状态之间:有时候觉得自己是对的,有时候觉得自己想的全错了。万一把公司带到坑里怎么办?什么时候该民主?什么时候该独断?坚持还是放弃?

      创业肯定有运气的成分,但这本身就是自我修炼的过程。最难过的坎就是极端的孤独、极度的自我怀疑,但最终还是只能相信自己。

      如何克服?如何提高心力?如何保持适度自我怀疑下的自信?

      这两年互联网发展和传统结合得越来越紧密,有的人行业经验比较丰富,有的人互联网经验比较丰富,有的人懂平台思维但不懂商业,有的人懂商业但不懂平台思维。在此过程中,自己的优势怎么坚持,什么时候聆听,怎么把这些东西糅合在一起成为团队的智慧,这是非常考验人的,但也要适当保持游戏的心态走过这个过程。

      2012年,董事会跟马云谈过一次话,内容大概是说多年来一直找 CEO,始终都没有找到合适的,马云做着做着就成为一个好的 CEO。

      很多企业都一心寻找好的 CEO ,但最终还是从相信的人中间走出来了。

      四个核心决策

      第一,核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知,这是一个平台能否起步的非常重要的一点。一个平台可能有很好的理念,但落脚点是你的客户价值是否足够清楚鲜明。你的理想再好,不会因为你是平台就用你的服务。

      平台为什么起步难?因为你要用平台的原则和打法整合出服务,客户还能因此满意,你才能找到第一批用户。平台往往一开始寻找很小的切入点,你找到的客户是原来社会边缘的客户,因为原来给他们提供的服务和解决方案很差,虽然你提供的也不怎么样,但是已经有五六倍价值的提升,他们就会用你。只要有人用你,你就有演化的机会。

      Facebook最早的用户就是一批哈佛的看女生照片的男生。正因为这个清楚的用户训练过程,模型和网络才能开始迭代和优化。想不清你创造的价值,一切都是空谈。

      第二,准入门槛有多高?服务的领域不一样、目标不一样,准入门槛不一样。淘宝选择了零门槛、谁都可以进来的领域,但是平台治理难度很大,因为只能事后治理。方向决策难点选什么都可以,每个方向都有优点和缺点。

      第三,信用问题如何解决?一个平台的价值就在于信息的对称和流转效率,再者是信用,没有信用就没有平台。淘宝早期发展的另一个里程碑就是支付宝,基于支付宝形成信用体系。在一个缺少信用的社会建立一个信用体系,这才带来生态发展的基础。

      只要你建设平台,就要回答谁来提供信用。是卖家自己说,还是你对大家的信用打标?如果是后者,你怎么解决规模、众口难调的问题;如果是前者,卖家自己提供的信息是否可信,买家如何认证卖家的信用?这样的方式交易最初成本是否过高?如果让买家评价,如何避免买家的恶意行为或者个人偏好?怎么筛选买家的共同行为给卖家?这都是一系列非常复杂的平台治理的问题。

      第四,基本功能如何满足?平台早期最忌讳的就是做得太广太薄,什么点是最关键的功能,从而让平台跑起来?这个功能的定义很重要。

      平台型的企业没有愿景是没有办法走出来的,愿景式的动作比静态的愿景更重要。当你要做足够大的企业或生态的时候,你要有足够大的愿景支撑。某种意义上,阿里巴巴的特点在于马云一开始就定了一个特别广的愿景:“天下没有难做的生意”,套到哪里都可以。

      互联网不断在变,商业不断在变,每隔三五年阿里就密集思考未来,从愿景的角度去思考事业够不够大;而我们内部则是在做的过程中,明确这个愿景要不要去做。

    提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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