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  • 你为什么无法留住一流人才?因为你管得太多

  • 责任编辑:cbmag 来源: 中国商业期刊 2018-07-11 08:11:28
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      文/李开复 创新工场董事长兼CEO

      我们曾在硅谷参观了各个伟大的公司,包括Google、特斯拉、Facebook等。最让大家惊讶的公司倒不是这几家,反而是看起来貌似只是做了一个网站的Airbnb。

      情怀是驱动发展的法宝

      我们之前并没有想到要去Airbnb。Airbnb虽是一个伟大公司,但在很多人看来,它只是做了一个网站,赶上了合适的时间,我要是那个时候创业也能做一个Airbnb出来。

      但我们这次在Airbnb参观,有一位创始人是这么说的:任何认为自己可以做Airbnb的公司,只要去Airbnb参观过一次,就再也不会有任何念头敢跟Airbnb公司来竞争了。

      为什么会有这样的结论呢?Airbnb技术很牛吗?并没有。他们的产品特别牛吗?好像也没有。他们是市场推广做得很好,变现做得很好?好像也未必。大数据运营很好?也不是。

      用一句话总结,去Airbnb学到了什么?学到了一个当头棒喝的文化。

      Airbnb的文化基本上就是三个字——归属感。Airbnb的网站,每一张照片,你去住宿的每一家房东,都不是说我要多赚点外快,而是精心把自己的爱、自己的心注入到了产品。

      当我们35个人到Airbnb参观的时候,引导我们参观的有4位导游,这4位都是公司的员工,他们放下自己的工作,来引导我们参观。

      为什么会有4个导游?如果只有一个导游,后面的人可能听不清楚,他们是如此重视每一个人的体验。他们为我们介绍了公司上市的途径、融资困难,创始人如何把自己的房子卖了,去租别的房子,不断去布置、去尝试。

      我们从他们眼中里看到了,他们对公司及公司文化的认可,以及对我们每一个访客发自内心的主人翁心态。我们相信,如果一家公司能将公司文化贯彻在公司的每一个角落,这家公司最后一定会做得很好。

      他们解释自己做产品的时候,是希望每一个访客留言提建议的,一定要让房东知道哪里做得好、哪里做得不好。所以在Airbnb,每年有一万个访客,每个人都成为了他们的粉丝。

      我们发现,原来情怀是驱动发展的法宝,这体现在公司的产品服务上,让房东、租客同样享受到这种文化,并且参与其中。这一切都是让我们深深理解到,这家公司的成功不是靠产品运营赚钱,而是它的文化贯彻在整个公司日常运营当中。

      到了特斯拉之后,我们看到的是一个科技愿景成就美国梦的真实写照,这也是我们一位CEO的总结。

      我们看到了一个以机器人来操作的工厂,这个工厂里人似乎是点缀。工场是以机器造车为主,少数的人基本都是码农,他们做的事情就是协调这些机器,这似乎让我们看到了未来的愿景:机器人在做事情,人只是在编程。这样的未来其实就是科技的愿景,是非常强大的不可比拟的科技文化。

      到了Facebook我们看到的又是什么呢?Facebook这家公司是希望通过分享,让世界更为开放、更为紧密地连接。

      我们看到的是一个非常美丽开放的downtown(商业区),里面有咖啡厅、游乐厅,大家可以留言。来自世界各地的人的留言汇聚在一起代表了地图,喻意Facebook把全世界每一个国家的公民都联结在一起的梦想。

      所以,走进一家公司,如果它是一家有文化的公司,就会很直接传递出公司的文化。

      透过这几家公司我们看到的硅谷不是只有一种文化,而是一片非常好的土壤,它基于开放、科技、分享,产生了很多不同的苗子和种子,发展出了很多伟大的公司。而任何一家伟大的公司,都是与众不同且有情怀的公司。

      每家伟大的公司,都有非常清晰的使命和自己的文化。所以,如果你要打造一家伟大的公司,你一定要知道自己的使命和文化是什么。因为这样的使命是公司的灵魂,是有情怀价值的,只有这样,优秀的员工才会考虑加入你。而公司的文化和使命一定是要能够解决真的问题,而不是一句套话、废话。

      使命能帮你找到答案

      一家好公司的领导,要真心地相信自己公司的使命和文化,否则还不如不要。

      如果你上班每天看到老板跟自己说,我们公司的文化就是用我们的知识创造自己的价值,最大化股东价值。你会相信吗?你会被激励吗?你会相信对自己的工作有指引效果吗?

      所以,一个好的文化和使命,不但可以让每个员工上班的时候可以自我激励,而且对他衡量工作有非常直接、细腻、客观、可评估的引导力量。

      比如说,我们在Google工作,Google的价值观是组织全球的信息,让人人能享用。那么我要做Gmail,我应该收费还是让每个人能用呢?我想你的答案就变得很简单了。

      如果你是在上世纪80年代的福特公司工作,你当时的使命是让美国人人买得起一辆车,能够看美国的景色有多么美好。而当你面临一个重要抉择的时候,到底是要做一款非常高档的十万美元的车,还是做一款人人都买得起的车呢?使命能帮你找到答案。

      使命不仅仅是对一个人的激励。这是我们在硅谷学到的非常重要的一点。

      一个好的公司文化还可以用来做什么呢?招揽人才。1998年我曾经提过,我们进入了信息社会,这个社会跟工业社会不一样的是:顶尖人才和普通人才的差异化不再是20%、30%了,而是五倍、十倍甚至一百倍的差距。

      要找到这么棒的人才,你自己肯定先要有很好的文化。这么顶尖和厉害的人才,不会被两三句话忽悠,他要看你是不是真的相信自己说的使命,他是不是可以在这家公司实现自己的愿望。

      那么顶尖的人才到底有多厉害呢?这次去硅谷我们见了很多顶尖人才。

      第一位顶尖人才是马克•安德森(Marc Andreessen)。他做了第一个浏览器,在没有云计算的时候,他率先做了云计算。此外他还做了第三件牛的事情,他开创了现在硅谷最火的VC公司。

      很多人问我们,创新工场的模式像谁?是不是VC?我觉得我们像马克•安德森,因为他对科技有更多的掌控和对趋势的了解,他对投资项目有非常深的投后服务和帮助。

      这样的一个人,如果能挖到你的公司,你是给他0.1%的股份还是给他30%的股份?所以,我们可能要好好想想,人才有多么重要。

      第二个人才案例是Avie。看过《乔布斯》电影的人可能记得,乔布斯说过一句话,这句话是他被苹果赶出去之后说的:“等Avie写好了操作系统,苹果就必须把我买回去了。”

      这句话代表什么?乔布斯很牛,可他能写操作系统吗?不能。但Avie可以。Avie是乔布斯旗下两个最重要的人物之一,今天所用的苹果电脑里的软件是Avie一个人带着团队重写的。他对苹果的价值如何估量呢?给他5%的股份多吗?给他20%合理吗?我想我们的答案是肯定的。

      如果我们能找到这样的顶尖人才,一定要给出巨大的奖励,用最伟大的文化给他放权,给他最高的经济利益,让这种牛人能够加入。

      假如你今天的公司能有这么一批人才,会不会成就伟大的事业?你还会坚持一定要拥有90%的股份吗?还是会给出1%、5%、10%的股份给这些奇才加入。纵然你有80%的股份,公司只值两块钱,这没有太大意义。

      你为什么无法留住一流人才

      离开硅谷,我自己在微软的团队也看到非常多顶尖的奇才。微软研究院或者Google工程师做的好,很大程度上源于汇集了这么一批超级厉害的能人。那么,怎样做好人才管理呢?

      作为创业公司CEO,你30%的时间应该花在人才上,其他你该花的时间是树立公司的文化,让自己更强大,这三件事情应该占到你80%-90%的时间。

      随着公司的壮大,你一定要非常清晰地找到那10%的核心员工。在国外有一种说法,如果你的公司碰到了问题,大船可能要沉没,但你还有很少的资金,只能交给公司10%或者5%的人让他们去探明方向。

      这时候你就必须要清楚,这10%的人是谁,要对他们有相当程度的认可,要给他们很好的待遇,要了解他们想要什么,放权给他们。

      一个老板对于员工光是发钱奖励是不够的。作为老板你一定要了解你的员工牛在什么地方,或者他有什么东西是别人不具备的。花点时间理解员工,会比给员工任何激励都重要。

      对员工的放权也很重要。一个伟大的CEO不仅要对公司方向有非常清晰的掌舵和把控,也能让每个能人在他的领域里有非常大的发展空间。

      一个什么都要管得很细腻的老板,是没有办法留住一流人才的。

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