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  • 蜀汉集团的管理启示:成也元老 败也元老

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊网 2015-09-14 11:31:34
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      三国时期蜀汉英雄们的故事可谓源远流长、妇孺皆知。与刘备桃园结义的关羽、张飞等人构成了蜀汉集团中最为资深的元老团队。他们凭借着刘备汉室宗亲的“品牌”和非常有限的资源,不屈不挠地与命运抗争,在险恶的乱世中顽强地生存了下来。在得到以诸葛亮为首的文官团队倾心辅佐之后,不仅联合东吴一举击败了曹操这一最为强大的敌人,还巧妙抓住各种机遇接连夺取了荆州、益州和汉中,迅速建立了与曹操和孙权形成鼎足之势的军事政治集团,在短短12年之内就实现了《隆中对》的第一步战略构想。不难看出,蜀汉集团的元老团队是一支具有很强凝聚力和战斗力的团队。

      但是,蜀汉集团在企业元老团队管理方面却存在许多弱点,致使蜀汉集团无法保持创业期的兴盛,最终走向衰落。

      首先,这是一支使命和愿景模糊的团队。这支团队每一次攻城略地或战胜强敌的成功都报有强烈的侥幸心理,习惯于走一步看一步。迫在眉睫的危机一经消失,积极进取的动力就立即减弱。“光复汉室”的旗号更多是为了使自己尚不强大的集团能够披上合法的外衣。这支团队对一统天下、全面建国的宏伟目标明显缺乏精神和物质上的准备。

      其次,这是一支缺乏规则意识的特权团队。这支团队的凝聚力主要来自于对刘备皇室血统的崇拜及对刘备深厚礼遇的感恩之心,来自于一种“哥们儿义气”式的情怀。刘备对这支元老团队的管理更多是依靠情感手段而不是利用原则和规范。三国时三大军事政治集团的元老团队中,蜀汉集团的元老团队规则意识最为匮乏,以诸葛亮为首的文官团队对这个团队的管理实际上是无能为力的。

      第三,这是一支缺乏包容性的团队。关羽和张飞等人最初都是下层平民,文化程度较低,心胸和视野均较为狭窄,缺乏大局意识和大军团的组织领导能力且存在严重的人格缺陷——关羽性格刚烈,在文官和学者们面前狂傲自负;张飞脾气暴躁,不懂得体恤笼络下属;为了维护个人的地位和利益,他们对任何新的外来者都百般排斥,起初甚至对诸葛亮都十分排斥。只是由于诸葛亮等人不可取代的卓越才能以及刘备出色的“平衡技术”才使元老团队与“空降”文官团队在相当长的一段时间内相安无事。

      最后,这是一个缺乏进取精神的个人英雄主义团队。关羽和张飞等人一向以“开国元勋”自诩,经常在文武百官面前大摆元老资格,认为自己无所不能,无视他人的优势和潜力,盲目蔑视竞争对手和同盟者。将个人过去的成功经历肆意夸大乃至神化,而对个人过去的失败记录就往往归于“天意”或“对手过于强大”,缺乏对自身不足以及他人长处的认真反思和研究,自然也就缺乏虚心学习和不断提升的动力。

      接二连三的胜利冲昏了蜀汉集团元老团队头脑——他们忘记了既有胜利很大程度上来源于以诸葛亮为代表的文官团队的运筹帷幄,忘记了内外形势的复杂性和多变性,对各种潜在的危机视而不见,导致原本有利的形势迅速发生

      逆转。

      首先是刚愎自用的关羽将诸葛亮反复强调的“北拒曹操、东和孙权”的战略指南置若罔闻,对同盟者极尽羞辱轻漫之能事,屡次激怒东吴君臣,导致东吴与曹魏暂时形成了共同对付蜀汉的军事联盟。在敌人的两面夹击之下,关羽腹背受敌、迅速败亡,荆州完全落入孙权之手。荆州的失守使诸葛亮两路出兵进取中原的战略构想彻底成为泡影,使蜀汉的势力范围长期局限于狭小的西南偏僻地区。这一沉重打击严重削弱了蜀汉的国力和威望,为蜀汉的最后灭亡埋下了伏笔。

      关羽和张飞的死亡是蜀汉集团由盛及衰的转折点。关、张等人的悲剧,他们个人当然要负很大的责任,然而刘备在对元老团队的管理中一味强调个人情感因素,在原则问题上常常模糊立场,对元老团队过失和错误长期姑息纵容的做法更是从根本上导致了悲剧的发生。

      成也元老、败也元老!历史的教训是惨痛的,它对于我们当代企业领导者所昭示的意义也是深远的。

      当代企业元老团队在公司中同样具有举足轻重的地位和巨大的影响力——他们能够通过卓越努力为企业打造昨日的辉煌,也有可能通过一两个违反原则的举动将企业推向明日的毁灭。中国民营企业的死亡记录以残酷的数据告诉我们:许多企业从危机爆发到破产的周期还不到一年,更有甚者,半年时间就让一个曾经带着无数耀眼光环的企业灰飞烟灭。而许多企业的衰亡之路仅仅起源于个别元老团队成员某个不理智的决策。

      事实上,元老团队本身也是处于新陈代谢之中——昔日的新兵将成为未来的元老。要确保元老团队在企业经营管理的“整盘棋”中始终发挥无可替代的积极作用、消除其可能带来的各种负面影响,就必须努力塑造一支素质一流、恒久进取的学习型元老团队。

      首先,企业领导者要鞭策元老团队自觉追随企业愿景和使命的发展。企业领导者要定期组织包括元老团队在内的企业核心员工团队刷新和充实企业的愿景和使命,鞭策元老团队主动、及时跟上企业高速发展的步伐,避免在企业跨越式前进的大潮中成为落伍者乃至阻碍者。当企业进入新的发展阶段时,要通过企业员工职业生涯规划和内部竞聘计划鞭策元老团队迅速转换自己角色定位并以此作为驱动自身持续前进的动力。

      其次,企业领导者要通过企业管理者培训计划和管理者接替计划激励元老团队将终身学习逐步培养为持之以恒的良好习惯,在专项工作和常规工作的筹备、计划以及实施三个阶段开展全过程、多维度的学习。同时,还要在具体制度上创造元老团队内部成员互帮互学的积极氛围,与不断加盟公司的“空降兵”团队保持良好的互信协作关系,彼此取长补短,共同提高。

      第三,企业领导者要督导元老团队不断强化自我管理。无论怎样优秀的元老团队,在成功面前都必须保持清醒、理智的头脑,对内外环境中的各种威胁和挑战始终给予高度关注。企业领导者要通过目标管理的方式督导元老团队严格自律、勇于正视并大胆剖析自我,用科学、系统的指标定期检查自身工作中存在的问题及问题发生的原因,自行制定改进对策和目标,自行组织实施并进行自我评估。只有这样,才能持续提升元老团队的整体能力素质。

      最后,企业领导者还要引导元老团队始终以大局为重、讲求规则、充分发挥模范带头作用。企业领导者要根据公司各阶段发展的实际需要定期组织包括元老团队在内的企业核心员工团队丰富和深化企业的核心价值观(特别是大局意识、规则意识和表帅意识的价值观),并以员工奖惩规范和职业行为规范为依据对全体员工提出具体要求。只有这样,才能打造一支不断超越自我、始终立于不败之地的元老团队。

      只有打造优秀的学习型元老团队,才能确保公司核心员工团队永葆青春并将整个公司的潜能和活力充分激发出来,最终打造无往不胜、基业常青的

      企业。

      P86 人力资源主管的迷茫:做“导演”还是“演员”

      没有深度匹配分析导致的离职潮

      肖丽华最近一直闷闷不乐。作为新富华贸易公司主管人力资源的副总,原来那个主管业务工作风风火火的“铁娘子”和现在的她判若两人。

      公司业务发展迅速,各部门大量需要人才。年初老板黄河审视了一番元老干将,将肖丽华赶鸭子上架。尽管肖丽华尽力扮演好自己的新角色,但她也明显感觉到,各部门经理对她的态度有了明显转变,从原来的热切期待到最近一段时间见面笑笑而已。老战友们一下子似乎成了熟悉的陌生人。

      肖丽华隐约感知原因所在。各部门主管缺人上火,但是自己上任两个多月以来,3次集中招聘来的人员,如今在各部门中留下的可谓屈指可数。是招聘来的人员有问题还是我的工作方式有问题呢?肖丽华将自己关在办公室里,怎么也理不出头绪来。

      快要下班时,肖丽华打电话给助理:“小芬,你把我们近期集中招聘的员工档案都拿过来一下,包括已经离职的。”一会儿,3名在职员工、8名离职员工的档案,以及离职员工面谈记录等资料就摆在了肖丽华的案头。

      肖丽华打开一份离职员工资料,上面写着:张文伟,男,华南某独立院校2005届毕业生,入职前在创睿广告公司任空间设计师两年多,工作相对稳定。入职新富华公司工程部,任空间设计师,主要工作是参与专卖店的装修设计。

      从工作内容与性质来看,张文伟是公司非常需要的人才。由于创睿广告公司也是新富华的合作伙伴,肖丽华在了解到张文伟的专业能力、工作态度都非常不错的情况下,才把他挖过来的。为什么他能在创睿工作两年多的时间,而在我们公司却做了不到一个月就离职了呢?

      肖丽华在其他离职档案中,发现有5名离职者与张文伟的情况较为相似,这让肖丽华更感到迷惘。

      下班时间已过,同事们纷纷离去,八百多平米的办公区仅剩下肖丽华办公室亮着灯,四周一片黑暗,安全出口指示灯箱发出的那点幽幽绿光似乎更符合肖丽华的心绪。

      “肖总,你还在办公?”一个声音打破了寂静。

      “嗯。”肖丽华答应了一声。是客户部经理李文荣回来取东西。当他取完东西正要出门时,肖丽华叫住了他:“李经理,着急回家吗?没什么急事就过来坐坐,我们聊两句。”

      李文荣正准备出门时,听到肖丽华这样说,又折返回来:“我不着急。”

      “现在怎么我们老朋友之间都显得这么陌生呢?”肖丽华开门见山。

      “没有啊。只是见您近来很忙,不方便打拢您的工作。”李文荣笑道。

      “我们在新富华共事也有七八年了,彼此都很了解,作为朋友就不用兜圈子啦。近来不知怎么,我发现大家对我突然敬而远之了,站在朋友的角度上帮我分析分析吧,老李。”肖丽华非常诚肯地说到。

      “我没觉得大家刻意躲着你啊,我想可能是近期公司发展快,各部门的业务都非常繁忙而已。再说,您也还是在努力指导大家的工作啊,我看我们之间还是很融恰的。”李文荣说。

      “我知道近来大家的工作压力都非常大,高压之下同事之间的关系也变得陌生了。这是我的失职!”肖丽华自责道,“老李,你帮我个忙,行不?”

      “肖总,您说吧。”李文荣说到。

      “别总叫‘肖总’,还是像以来一样,叫我‘肖姐’吧,别搞得那么陌生。”肖丽华说,“这是我负责人力资源以来招聘的员工档案,在8名离职者中,我认为基本上都是非常优秀的人才,工作稳定性也比较好,可是为什么在我公司就都留不住呢?你帮我分析分析。”

      “这个您比我专业,我还真看不出问题来。”李文荣说。

      “我们之间的关系变得不再融恰,我认为与这些离职者有较大的关系。站在朋友的角度你应帮我分析,找出问题存在。”肖丽华说,“好吧,就谈谈你部门的客服专员小毛吧。你是怎样看待她的离职的,这总可以谈谈吧,老李?”

      “别的部门情况我不好说,肖姐既然都说到了小毛的离职,我就谈谈吧。小毛进我部门之前,也是在业内做客服。在那边公司做了近两年的时间,到我们公司却只做了不到一个月的时间。不仅小毛这样,我听说这些离职的新员工中,有好几个与小毛的情况相同。”

      “是啊,工程部的张文伟也与小毛的情况很相近。”肖丽华补充了一句。

      “不瞒您说,我也与工程部的老钟交流过这个问题。小张之前在创睿广告公司工作的情况我们都知道,是一个不错的设计师,在我们公司没能留下来,我觉得问题出在我们没有进行深度的匹配分析。”李文荣说到。

      肖丽华问:“深度的匹配分析?那我怎样才能做到这一点呢?在选人时,我们都认真进行了挑选,特别是他们之前的工作性质、工作内容及稳定性,还有专业的匹配性。在面试过程中也非常注重他们的心态、求职动机、过往业绩等情况。这样也算是做了岗位与人才的匹配分析啊!怎样做才会更有深度呢?”

      “这些匹配性的工作,您是都已经做过了。就拿小毛来说吧,她之前在奥尔利公司做客服时,主要工作是对客户的电话询咨及问题的解答。当遇到她回复不了的问题时,记录下来交给经理去回复。她的工作其实侧重于固定问题的回答,对于这个岗位,只要对公司的产品特性比较了解,有一定的耐心和语言表达能力就可以做好的。她的工作内容与我们部门的许巧巧很相似,客人的问题其实都一样,不会有太多的可变性,只要按经理事先准备好的去回答就可以了。而我们现在要招的这个岗位呢?除了对公司的产品特性熟悉之外,还需要了解市场的销售情况,有很强的数据分析统计能力,能通过客户的销售情况,分析出销售趋势,并能积极引导我们的终端客户多订货与、多销售,而且还能给予我们的客户一定的数据支持,需要很强的统计分析能力与说服技巧。”

      “你说的这些是具体的工作细节问题。说实在的,我现在还做不到这么细地去了解每一个岗位。老李,那我如何才能做到这一点呢?”肖丽华很想快速找到答案。

      “肖姐,您太努力了,所有的责任都由自己承担才会出现这样问题。面试时让用人部门的经理也参加到其中,您只负责把握您刚才所说的专业、心态、动机、工作背景、工作业绩等外围的东西,具体工作细节的匹配度就让各用人部门的经理自己去把握就可以。一来他们有一定的自主权,二来他们有参与感,再说具体的工作细节也只有用人部门最清楚,专业事让专业人去做,您会更有效。”李文荣说。

      “其实,我也想过在招聘时请用人部门一起来把控。主要考虑到大家的工作都很忙,希望能给大家做好全部的服务工作,才会出现这种偏差。今天,感谢你说的心里话。是啊,磨刀不误砍柴工。用人部门参与到面试中来,由他们来把握工作的细节,这样能快速招到合适的人才,并不会耽误到他们的工作。”肖丽华有一种豁然开朗的感觉。

      外行领导如何开展工作?

      这个案例中出现的是比较低级但却是中小企业中比较常见的问题。表面上看责任主要在负责人力资源的肖总,但稍加分析便知道,肖总、相关部门经理以及公司都需要反省。比如,主管人力资源的肖总管理意识和方法欠缺。

      外行领导如何开展工作?一般而言,招聘选拔流程是:人力资源专业人员负责招聘渠道的选择,提供应聘人员,就符合基本条件的应聘人员动机、个性特征、与公司文化的匹配度等进行初试;符合条件的由用人部门就岗位匹配度方面进行面试或测试。如果有需要,通过用人部门面试关的人员可以再由人力资源总监面试。

      肖总的职责在于充分调动专业人员的积极性,有效动用下属的知识与智慧,领导、指导、督促下属积极开展工作,做“导演”,而不是“演员”。此轮招聘中,其亲力亲为甚至越俎代庖做下属的事情,这种主动,不是“给大家做好全部的服务工作”,而是缺乏科学的领导职责意识的错位行为。

      如何面对紧急需要?就经验值来看,从发布招聘广告、招聘面试人员、应聘人员与原公司办理离职手续到入职,这个周期一般需要3个多月时间。公司对人才有紧急需要,可先找最紧要岗位的,同时在内部进行适当的人员调剂,并引导相关部门负责人不要产生“马上就要招到合适的人”这种不切实际的希望。仓促集中招聘或者粗率行动,其结果只会进一步阻碍工作的正常运行。

      如何关注事情的进展,随时了解相关情况,涉及到一个领导的控制能力。集中招聘是肖总接手人力资源后的第一大动作,应该随时关注,及时发现问题苗头才对,怎么会在8个新员工都走了,自己还一个人关在办公室里苦闷呢?但我们禁不住要问一连串的问题:她之前为什么不能主动去部门经理那里问问?她之前就没能让人力资源专业人员主动去问问?她之前就没有让人力资源部做一下离职访谈……

      部门经理被动且缺乏职业精神

      如何帮上司作出正确的决策?

      通读案例,我一直找不到人力资源专业人士的身影。专业领域中的任何一个人员,都有责任有义务向上司提供专业知识、提出专业建议,以帮助上司做出正确的判断和决策。

      而作为用人部门,如果招来的员工不能适应工作,为什么不可以主动与肖总沟通?如果在出现问题时主动将问题提出,或许能够及时寻找方法,避免出现后来员工的大量离职。如果离职问题确实不可避免,也应将发现的问题原因告之人力资源专业人员,以免在下一轮招聘中再犯类似的错误。即使不是为公司考虑,就算为了自己部门工作的有效开展,也应就招聘问题主动沟通。

      文中提到的李荣文经理,与肖总沟通之初回避问题,后来坦诚分析小毛离职原因时,只看到入职未深度匹配的原因,却未能反省自己的责任,不仅仅是认识能力问题,也反映了专业的职业经理人行为的缺失。

      如何指导新员工?

      小毛的离职,就我看来不仅仅是入职未能深度匹配的问题,李荣文的指导下属方面也有值得改进的地方。小毛此前在奥尔利公司的客服工作没有挑战性,成长的空间很小,而她在新富华的职位有挑战性。我想,年轻人应该是愿意接受这个挑战的,如果有个好上司的话。

      首先,这个上司能够根据新员工的情况,有计划分阶段地分派任务,这样不至于让新员工突然感到巨大的不能承受的压力。

      其次,上司能够很好地引导小毛如何看待一份更有挑战性的工作——即使小毛只看到新工作的压力,未看到其对个人成长的好处,有了上司的有效引导,她也能很快认识到这一点。那么,小毛也就有了面对挑战、提升能力的勇气和激情。

      第三就是对新员工的指导和帮助。其实一名有效的管理者首先就应是一个教练,而不只是任务分配者、命令发布者。及时的指导、关心和帮助能够帮助一个新员工迅速成长为一个成熟的员工。

      企业管理有随意性

      肖总的问题和职业经理人的表现,都可以找到企业文化的烙印。

      肖总为什么从主管业务突然转到主管人力资源?我们可以推断,或许老板不太信任新员工。专业人做专业事,肖总对于人力资源并不专业,却因为老板的信任而硬性安排,可以说是好心办坏事。同时也说明新富华公司的人事任命上存在着较大的随意性。

      为什么经理们没有主动与肖总沟通?一方面有经理人职业精神不够,职业素养需进一步提高的问题;另一方面,企业缺乏有效、畅通沟通文化的建设,也是主要原因之一。

      管理随意。也许企业有基本的招聘、入职、离职流程,但领导习惯于不按照公司的流程、制度办事,而是更愿意按自己的方式行事。这样一来,何谈管理规范、管理改善呢?

      由此我们会问,新员工们的离职,除了入职不匹配以外,有没有对上司的失望、对公司的失望呢?回答应该是很有可能的。毕竟,一个年轻人,找到完全匹配的工作是比较难的。当感觉到不能胜任时,公司没有赶走自己,自己应该加倍努力才对,怎么会主动逃

      走呢?

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