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  • 所有企业倒下去的原因只有一个:钱是怎样“烧”没的

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊网 2015-07-14 09:25:19
  •     文/e路狂飙

      一个难以回避的事实是,古往今来,无论任何行业和事业,成功者的比例都不会太高,他们的背后都是数以万计的累累白骨。“一将功成万骨枯”,不光适用于战场,在商海同样也是百跌不破的真理。作为明星背后陪衬者,失败者遭受着各种各样的煎熬,之所以没能像前者一样万众瞩目,原因各不相同,有的是战略上有失误,有的则是方法不当,有的是手中资源与环境匹配程度低,有的则是时运不济,抑或小富则安等等。然而,毋庸置疑的是,只要是有过商业经历的人,就像进入实战状态中的士兵,几乎百分之百的都曾奋命拼搏过,因为都曾面临着巨大的生存压力。

      对于老板们而言,每一分钱、每一份资源,都弥足珍贵,因此,如何在自己能够掌控的范围内,规避掉经商过程中的一些风险,促使成功概率更高,避免烧钱,使得资源配置更有效率是我们想要告诉读者的。

      在实现盈利之前投入远远大于预算

      任何项目都有导入期,在开始真正实现盈利之前,所需投入往往要远大于最初预算,老板们必须有足够资金来确保能够顺利度过这一阶段,如果不能有效做到这一点,前期无论投入多少,都将有去无回,石沉大海。

      事实上,这是一个非常浅显的道理,但更易被老板们忽略,甚至不少令人艳羡的老板都难避覆辙。现实往往是残酷的,很多项目看上去不打眼,但当你真正去运作之时,发现前期需要投入的成本并不低。更令人遗憾的是,几乎所有的初次创业者,都对自己的项目充满信心,盲目乐观,认为当年就能打开局面,至多一年半的时间,在资金上也没有充分的准备。

      按照项目运作规律,即使前期构想得再好,项目再切合实际,考虑的再周密细致,项目和市场之间的磨合都不可避免,导入期一般也得两年左右的时间,甚至更长。更长的导入期,在很大程度上就意味着需要追加更多的资金,否则,原有的投入就成了沉没成本。此时此刻,才会真正体会到“钱到用时方恨少,事非经过不知难”。

      当然,从项目运营角度来看,钱多有钱多的运作模式,钱少有钱少的操作方法。如果可动用的资金本来就非常有限,非要雄心壮志,玩一个大手笔,无疑是自讨苦吃。

      几年前有个朋友在中关村卖显示器,一段时间下来,倍感竞争激烈,疲惫不堪,就想转行改做无污染无公害的绿色小杂粮,认为该领域前途甚广。他准备投入50万元资金,在位于自己居住的北京海淀某高档小区租一商铺运作此事,走节日礼品市场。商铺房租一年下来就达14万元,这位朋友还想进入连锁超市网络,以实现销量上的快速提升。我听了之后笑了笑说,如果换成是我,绝对不会这样去操作。每个超市都要进场费、上架费和促销费,而且都有账期,需要自己垫付大量资金,五十六万元看上去数目还可以,倘若按照他的思路去做,没等产生任何效果就弹尽粮绝了。

      C君,经销韩国某世界500强企业产品十多年,年营业额达七千多万元,在北方同行内很有名气。前年年底,厂家以经销协议到期为由,终止了其代理资格,该君不得不选择新的项目。经过一番详细考察、调研和论证,最后决定选择某新型汽车保养类产品,自己认为前景广阔,大有可为。我听朋友讲起此事,就摇摇头说,尽管选择的方向很好,但C君的项目很难做起来。他只有几百万元的资金,这种项目导入期的投入至少需要三千多万元,且两年内恐怕都不会有什么效果,最终的结局难免是项目未见成效弹药就已打完。最终,这个项目运作了不到一年就由于资金上的原因草草收场,历经十年苦心打造出来的一个团队也被迫解散。

      在现实当中,失败的老板们常常被指责是做事浮躁,未能坚持下去,半途而废。这些批评自有其合理之处,但更多时候未必是他们自己不想坚持,而是实在没有办法坚持,不得不选择放弃。对于项目而言,资金犹如人体中的血液,要么能够自己实现造血,以战养战,要么需要外界不断输血维持生命。如果血液消耗过大,自身造血能力没有恢复,同时外界输血不可继续,单靠坚定的毅力,想活下去非常难。

      在选择项目及其运作方式之时,朝最好的方向努力固然重要,但在资金和时间上必须留出一定余地,做好打游击和持久战的准备。经商和打仗的一个共同之处是“剩者为王”,无论多么艰难曲折,只要能坚持到最后,你就是实至名归的成功者。但前提是,手中的资金保证你能等到“解放”的那一天。

      坚守阵地是走向成功非常有效的途径

      任何成熟行业都有自己不同的周期,都有大大小小的成功者。任凭风吹雨打,不盲目跟风,不随意转行,坚守住领地是老板们应当遵循的一大法则,这似乎是最笨的一个办法,但又是走向成功非常有效和成本较低的一个方法。

      从表面上看,什么热门做什么最为省心省力,是聪明人所为。但大家几乎都忽略了一个极为重要的事实:每一次新的选择都意味着重新投入,每一次放弃都有可能血本无归,这样极易导致资源的高度分散和浪费。对于资金本来就不太宽裕的老板们而言,不断更换项目无异于一次次失血是非常致命的。如果将在不同项目上沉没掉的成本集中起来,继续在原有项目上追加投入,可能早就度过导入期进入了飞速发展阶段。

      事实上,绝大多数项目在导入期内都是满路荆棘,疼苦万分,不要天真的认为下一个项目运作起来要比现在这个顺利和容易。在浙江我有一位朋友,原是某乡镇的领导,1992年之后下海经商,在二十多年的时间里,做过石化、保健品、饮料、采矿和白酒等七八个项目,每个项目都过了导入期,但都在盈亏线上挣扎。如果每个项目都能坚持下去,他还是有做大的机会的,但他总感觉赚钱太辛苦,不断寻找高利润和来钱快的产品。为此,他转战大江南北,跑遍长城内外,江湖上的朋友倒是认识不少,但终究是一个不太成功的商人。

      试图通过不断更换项目来取得商业上的成功,不但容易造成资金上的极大浪费,无效投入倍增,还有一个巨大的隐性危害,人的能力无法真正得到提升,老处于“半罐子醋”的低水平轮回状态之中,而自己却浑然不觉,历经沧桑倒是真的,但未必干练老到。这是事业发展道路上的一大杀手。

      时下,有不少经营者特别是创业人士练起了“草上飞”的功夫,今天运动鞋热门卖运动鞋,明天电风扇热门卖电风扇,后天四件套热门卖四件套。一番折腾下来,很多人在某个阶段确实也狠赚了一笔,但长期来看,账面上看似盈利,实际上资金大多转化为难以处理掉的库存,资金依旧紧张,资本原始积累尚未完成。为什么会出现这种情况?热门在逻辑上意味着数以万计的人快速进入某一领域,进而使人对形势盲目乐观,自然会产生竞争过度、供给过剩的现象,大多数新进入者不得不面对货物积压和利润空间缩水的问题。

      有个朋友在塞外某城买了辆面包车游击卖货。今年春夏之交,旅游鞋卖得很火,利润空间也比较大,于是像他们这样的游击队闻风而动,集中资金大批量进货,以求赚个好市头。朋友难以抵御诱惑,准备跟进,但遭到了他老婆的强烈反对,最终在女方坚持下,改进一批老北京布鞋销售。就在他们货到不久,旅游鞋市场突然收紧,鞋卖不动,价格便宜,连回本都困难,突击进旅游鞋的,遭遇了很大困境。朋友两口子的布鞋卖得虽然也不是太理想,但毕竟还赚了一些钱,至少要比那些跟风者强很多。

      不随意跟风,其内涵有两个方面:既包括不随意跟风进入某些项目,同时也包括不随意退出某些项目。即使当初确系跟风进入,但只要整个行业市场比较成熟,仍具发展空间,就有坚持下去的必要。因为一阵疯狂之后,大多数进入者由于种种原因会选择退出,而只要你熬过寒冬,春天就会向你招手,此时竞争环境相对宽松,你也积累了丰富的行业经验,这些都为项目真正成功奠定了条件。

      定位高意味着将面临更大风险

      任何产品和服务的质量都是有标准和等级的,也存在一个市场所能接受的区间,过犹不及的原理对质量问题同样适用。切忌认为质量越高越好,质量超过了市场所能接受的程度,就是质量过剩,容易导致成本奇高和产品滞销,项目遭遇滑铁卢基本没什么悬念。

      在项目运作中,偷工减料、偷奸取巧早已司空见惯、不足为奇了,但盲目追求高端路线,因质量严重过剩而导致项目败北的例子也并不少见。这类现象大多发生在已经拥有相当知名度,且属于大型或特大型企业的新项目运作中。在这类企业中,新项目从一开始就定位非常高,上马之初就要打造同行一流品牌,而由于历史原因,团队成员习惯了成熟品牌的运作,新项目操作严重缺乏经验,但又容易盲目自信,向外界学习流于形式。项目实际负责人不求有功但求无过的心态,使得其对质量问题最为关心,生怕因新产品质量存在瑕疵而给公司带来市场信任危机,连累到主营产品,因此实际质量只会过剩、不会不足。

      某国企主营化工产品,在行业内属于佼佼者,一年上百亿的营业额,地位相当稳固。2008年前后,受多元化思潮的影响,开始切入汽车养护品领域,产品包括玻璃水、车用蜡、燃油添加剂、轮胎护理剂和光触媒等大类。初期项目整体规划定位很高,产品质量存在严重过剩问题,结果市场开发难度超乎想象。以其档次最低的玻璃水为例,2L玻璃水的建议零售价为16元/瓶,给一级商的到岸价为7.2元/瓶,实际折扣为4.5折,另准备0.5个点浮动操作。乍看起来,经销商的利润空间很大。当时玻璃水在市场上已经有标杆品牌,是该细分市场最为强势的品牌,标杆产品2L同类玻璃水的零售价为7-8元/瓶,其他同类品牌的价格参照标杆产品确定,大多零售价为6-9元/瓶,个别低档的价格大致为4元/瓶。大部分玻璃水的经销商到岸价基本都是零售价的4-5折。当然,该企业玻璃水价格高自然有高的理由,选用的是环保型乙醇,无公害无污染,酒精浓度要远远高于市场主流品牌,塑料瓶包装采用高档可降解原料,韧度和光泽上好,瓶盖采取了相应的高附加值技术。单从产品本身来看,可以说堪称玻璃水中的艺术品,项目负责人也为此经常洋洋得意,贬损市场其他品牌的品质。

      奈何在市场已有标杆品牌的情况下,商家和消费者对此类产品的价格都有一个预期的心理区间。你的产品品质卓越,自然价格可以卖得高一些,但也不能太离谱。就拿该案例中的产品来说,零售价在10元/瓶上下消费者仍可接受。但如果按照10元进行销售,厂家直销尚可,如果走流通渠道,利润空间根本不支撑经销商操作。经过一年左右的市场运作,操盘手也开始意识到了当初的战略失误,但事已至此,没有办法,只能以“没有不好的产品,只有不好的销售”为由,加大考核力度,天天向业务人员施压。

      在他们的市场推广过程中,受公司主营产品名气响亮之福泽,大部分商家第一反应往往是很感兴趣,当看完价格体系并进行一定程度的市场调研后,就打退堂鼓,有的干脆就没有下文。

      经过两年的痛苦挣扎,该项目负责人最终还是顾不了太多面子,选择向市场妥协,重新确定市场定位和价格体系,将质量标准和价格体系调整到与市场标杆品牌接近的位置,才开始慢慢打开局面。虽然还是不太理想,但毕竟开始在市场上站稳了脚跟。

      这个案例发展到最后还不算悲剧,因为这家公司毕竟家大业大,资金实力雄厚,能经得起折腾,虽然与市场磨合周期很长,但最终还是走上了正轨。如果换成是个人创业者,几乎没有成功的希望,前期的巨额投入基本会血本无归。

      这个世界上,总有一群理想主义者,凭着感觉和想象去做事。高端、高价、暴利的思维也内化到了他们的灵魂深处。然而,定位高不但需要更高的成本投入,同时也意味着面临更大的风险。倘若光凭想象,产品质量过剩,价格大大超越各个档次的标杆品牌,只能是自找麻烦。

      突破质量底线会将项目逼入死胡同

      产品质量底线在很大程度上也是商业道德底线,在产品基本质量尚缺乏稳定性、技术仍不过关的情况下,一意孤行,硬要将产品推上市场,或者经营的干脆就是假冒伪劣产品,虽然从短期来看可能会获利丰厚,但很快就会将项目逼入死胡同,运营者自己也会损失惨重。

      经商很多时候跟炒股一样,相当比例的人希望通过短平快的操作方式迅速积聚财富,但大家往往看到的只是一部长剧中最为精彩的片段,更多的故事被人们有意无意地屏蔽了。那些所谓的成功案例本身就带有很多似是而非的色彩,容易给人带来误导。

      某省润滑油经销商,行伍出身,为人爽快,复员后在一政府部门任职,于上世纪90年代前期下海经商。在短短几年内不仅站稳了脚跟,而且开始拥有江湖威望,与该省其他12个同样具有较大影响力的润滑油经销商结拜,号称“十三太保”,这位仁兄也就成了小团体中的带头大哥。虽然该经销商在业界算不上呼风唤雨,但由于他影响力巨大,国内某大型润滑油生产企业也开始屈尊,为其代工联合品牌产品,其模式曾被视为行业典范。

      2006年前后,行业形势发生了很大变化,企业和品牌整合之风四处漫延。为其代工联合品牌的企业出于整体发展需要,终止了双方的合作关系。该经销商自然难以服气,于是同一个技术实力并不算强的小油厂合作,在市场上推出自己独立品牌的产品。虽然独立品牌新近出现,但原本就是联合品牌的重要组成部分,后者在市场上已有十多年的影响力,再加上以仁兄结拜的另外“12太保”作为车辅,在上市之初的短短几个月内居然取得了数千万元的销售额。

      形势一片大好,该经销商踌躇满志,想趁此机会大干一把,可是天不遂人愿,紧接着各地火情不断,机油质量问题集中爆发,很多车辆使用他们的产品后烧轴抱瓦,结拜们也不得不面对纷繁复杂的投诉和索赔问题。该经销商刚开始还想认真对待此事,该赔的赔,该退的退,尽量将负面影响降到最低。然而,他很快发现不能这样处理,问题比想象要严重得多,如果认真赔付下去,可能把所有家当搭进去都不够,不少案子最终不了了之。

      经销商虽然最终没有破产,但也损失惨重,二次创业遭受彻底失败。商誉受损,结拜反目,员工流失,他自己不得不四处避债,在高档写字楼买下的四百多平米办公场所也被迫转让。

      本来该经销商二次创业是一件好事,倘若顺利度过,就可以在更高平台上发展。但就是因为技术关没把好,在质量尚不稳定的情况下为了经济利益抱着侥幸心理强行上市,结果好事变成坏事,烧钱不说,前途尽毁,给世人留下了无限遗憾。

      还有一个典型的例子。南方某润滑油企业,凭借着一流的营销手段和优质的员工队伍,在短短的几年内将年营业额做到了2个亿,在当时市场环境算是放了卫星。但在快速成功面前,老板的大脑开始犯昏,一开始是往其生产的防冻液掺兑海水,在发现没有出现问题之后,第二年干脆直接以海水充当防冻液。由于最初产品销售异常火爆,老板大发横财,但随后汽车水箱腐蚀事件大面积暴发,企业被推上风口浪尖,信誉受损、索赔不断,本来没有质量问题的产品销量也急速下滑。该油厂在继续坚持了一年多之后,最终走向破产。

      任何国度和时代,经商底线都是共同的,就是要坚守产品和服务的最低质量标准。无论是有意、无意抑或放任自流,底线一旦被突破,经营者都会受到市场的惩罚。在众多商业案例中,很多人突破质量底线,并不是他们自己故意这么做,而是质量超出了他们所能掌控的范围。然而,无论什么原因都是内部问题,市场并不会因为那么多所谓的“客观理由”而原谅你。

      风投只会锦上添花而非雪中送炭

      运作任何项目,导入期的风险基本上都需要自己承担,不要指望将这个阶段的风险转移到风投身上,越是专业的风投,越倾向于在你距离成功只有一步之遥或者快要上市的时候介入。风投需要的是财富爆炸式增长,其所做的事情更多是锦上添花,而非雪中送炭。

      不少接受过高等教育的老板们,凭借着自己的冲劲、经验和直觉,经过一段时间的市场调研,就写出了一份自认为完美可行的商业计划书,然后就怀揣至宝般地去同一些风险投资接触。但一圈下来,投出去的计划书往往是石沉大海,无影无踪。于是乎,这些人就开始抱怨风投们有眼无珠,自己怀才不遇。

      事实上,这类事情能怪风投吗?显然不能。即使你方案确实写得很好,结构严密、贴近实际、细节合理、项目本身具有很大的张力,几乎达到无可挑剔的状态,但计划总归是要和市场磨合,需要团队去执行的。在磨合方面看不到任何实况,团队能力没有得到验证的情况下,方案即使再好,也还是纸上谈兵。更何况多数人方案本身就写得漏洞百出,经不起推敲。

      简单凭借一个方案去找风投,显然是非常幼稚的事情。更多的情况是,当项目进入深水区,弹药快被打光,但还未渡过导入期之时,老板们不得不向风投求救。即使到了这个时候,风投们也未必会出兵相援,他们首先考虑的还是投入获得爆炸式回报的可能性有多大,其次考虑的是自己会不会被深度卷入其中,血本无归。

      2005年前后,互联网进入了新一轮的投入高峰期,李想和郑立们的神话不断鼓舞着大大小小的站长,大家期待着又一个神话的出现,风投如天使般受到膜拜。我的一个朋友从那个时候开始专门做本地信息网站,一直坚持到2013年才选择放弃。8年当中,他接触过不少风投,也写了无数商业计划书,但对方对发展现状进行深度评估后,无一例外认为还没有发展到具备投资价值的阶段。好在这位哥们家底厚,父母赚钱颇丰,老婆贤惠支持,支撑了整整8年,最终选择开饭馆去了。

      越是专业的风投,越倾向于不见兔子不撒鹰。摩根斯坦利当年注资蒙牛,就发生在蒙牛快要上市,但还缺乏资金之时。马云也曾爆料,在他艰难创业之初,并没有任何风投伸出援助之手,而当阿里巴巴的模式成熟之后,不少风投经常围着自己转,要求投资。在绝大多数情况下,风投就是这样现实,他们是更为专业化的商人,追逐暴利是他们的本性。

      如果一个老板在创业之前,就想着在导入期可以通过风险投资解决资金问题的话,其创业基本上注定是要失败的。因为一旦有了这样的想法,势必会在导入期的资金上心理准备不足。当真正发生问题,资金缺口较大,导入期结束为时尚早的时候,除非撞了狗屎运遇到人傻钱多的主,否则不会引入任何风险投资,项目难以坚持下去,前期所有的投资就都打了水漂。

      在北京、上海、广州和深圳等一线城市,不少人在玩一些概念比较新奇的创业项目,把很多本来应当非常简单易行的模式复杂化,自己做上一段时间之后,就明白不可能真正盈利。于是大搞形象工程,忽悠各类投资者进入,以期自己全身而退。虽然好项目难找,社会上大批游资也在四处考察,他们可能对你的项目感兴趣,接触比较多,但如果真的要他们大幅投入,这些人还是会非常慎重,除非你的模式已经成熟,能够真正盈利,否则合作基本无望。一般而言,投资者从接触到考察到意向再到正式合作,周期都很长,其中每一个环节都可能出现变数。

      专岗专职引发的危机

      在公司初创期的组织机构设计中,最好不要以大企业为样板,而应当根据自身实际情况设置,基本做到事事有人负责即可,在人力资源上的考虑也应该如此,中小企业根本没有实力和能力去支撑人浮于事的状态。

      我多年之前认识一个老板,早年从中国人民大学毕业,进入社会前五年任职于某国际著名咨询公司,到2003年,自己创办了一家市场研究机构。正好赶上中国新一轮经济快速增长周期,他的业务也自然巧借东风,经过三年多时间,已经拥有五十多名员工,年营业额也达到了六百多万元。相对于大多数创业者而言,这位老兄前期发展的还算比较顺利。在这种情况下,他开始组织属下员工开始制定公司未来五年发展规划,部门设置和人力资源都实施积极的扩张政策。原来财务、行政、人事、文秘和客服等方面的工作由一个小姑娘一肩挑;研究部三十多人,设主管一名,每个研究员配备一位助理;市场部二十人左右,设经理一名;另外公司还配备有1名专职网管。

      在新规划制定之后,按照专业之人做专业之事原则,组织结构和人员安排调整为:新成立综合管理部,设经理一人,财务、行政、人事、文秘、客服、前台分别由专职人员负责,网管归综合管理部管辖;研究部编成6个小组,每组5人,分别设主管1人,每名主管配备2个研究员和2名助理,主管之上设有经理;市场部与研究部相对应,同样分成6组,每组销售人员3人,同时每两组新增主管1人,主管之上设有专门的经理。与此同时,又成立了专门的策划部,配置4人,1人负责研究项目前期选题,1人负责同行动态跟踪和发展趋向研究,1人负责推广工作策划,此外还配备有经理。到此时为止,光从框架上来看,公司已经开始步入正规化轨道,但在人员上最起码要增加13人,这还不包括研究部隐性增加的人员6名。而老板本人认为这样调整非常必要,公司一年半载之后就会进入快速发展通道。

      别的暂且不表,可以先看看新增加的成本。综合管理部经理月薪5000元,其他人员每月1500元;研究部主管每人涨薪1000元;市场部新增的主管每人月薪4000元;策划部员工每人月薪2500元,经理月薪5000元。这个待遇水平,在2006年的北京并不算高,但每月新增成本43000元,每年增加成本五十多万元。在公司发展前景尚不明确的情况下,一下增加了五十多万元成本,对于这样的企业来说算是很大的一笔支出。  在机构和人员扩编之后,问题很快就出现了。综合管理部虽然做到了专岗专人,但每个人的工作量都很不饱和;策划部的4个人没有那么多事情要做;研究部和市场部新设的主管们看上去也非常轻闲。其实这种现象非常正常,因为机构和人员可以搞突击扩张,但营业额的增长是需要过程的,周期相对要长得多。原来大家工作量相当饱和,倒也没有什么怨言,现在有的人还跟以前一样,有的人显得异常清闲,而新增两个部门的经理不但清闲,拿的钱还要比一些累死累活的人多很多。于是不满情绪迅速蔓延,忙乎的人感觉受到了不公正待遇,变相怠工现象时有发生。

      屋漏偏逢连夜雨,船迟又遇打头风。也许是这位老板时运不济,这一年正好行业形势发生大逆转。在北京、上海、广州和深圳等一线城市,大批创业者看好市场研究领域,纷纷进入,在报告目录和摘要上先是模仿上述老板的公司,后来直接在其基础上改良,而价格直压到那位大哥原来售价的二分之一。更为要命的是,不少新进入者都是原来公司研究部和市场部的核心员工,他们在创业之初倾向于直接抢夺老板的客户资源。

      虽然老板通过开发更多客户来弥补销售价格上带来的损失,客户数量也确实在增加,但每月流水降到了原来的60%,而人员成本和其他一些费用是刚性的,并不能压缩多少。这位老板非常执着,再加上以往成功带来的自信,并没有马上对扩展后的机构和人员进行缩减,而是在此基础上继续坚持了一年多时间。在这一年多里,公司人浮于事的现象更为严重,员工心理不平衡感愈发滋生。最终,老板不得不一再裁员,缩小规模,由看似前途无限的私营业主退化到自由职业者状态。

      在这个案例中,此位老板遭受挫折,不单单是因为机构和人员扩张太快、人浮于事造成的,但这无疑是其中非常重要的原因。如果没有这件事情,最起码每年能省下五十多万元的费用,也不会导致员工大面积消极怠工的出现,能给自己留下更多的回旋余地。

      事实上,专业之人干专业之事,专岗专人存在一个隐含的前提,就是要保证工作量和人员的设置相匹配,要因事设岗,在工作量饱和的前提下,保证事事都有人做即可。人浮于事最大的危害不是直接增加人员成本,而是对员工内心公平感的巨大冲击,进而大幅降低企业运营效率。大公司折腾几回一般出不了大事,顶多损失一些资金,但对于尚处于成长期,实力不算雄厚的中小企业而言就可能会面临灭顶之灾。不折腾才是福中之福。

      做任何事风险都应由利益相关方分担

      经商的一个重要原则,就是风险和收益应该均由利益相关方分担,将风险最大限度放在自己或者别人身上,抑或收益尽量由自己或别人独享,都是违背商业规律的行为,注定要受到惩罚,从长远来看几乎没有什么例外。

      在很多人思维中,经销的本质就是为了己方利益最大化。这种人们早已习以为常的观念,其实只说出了一半内容,而另一半则是应当尊重别人的利益,不要损人利己。

      某位浙江宁波地区的老板,开了家工厂,在创业初期由于资金短缺,为了有效降低成本,规避经营过程中的风险,怪招频出。其中非常有意思的一招就是招聘来一批业务员,天天洗脑,然后放到市场上去拼杀。而他老人家只给提成,不承担任何前期费用,销售人员外出开发市场,吃喝拉撒乘,全部自己垫支,连最低的工资都省下了。如果业务员运气较好,销售提成还能弥补一下各种费用,如果时运不济,就只能亏本,而且可能跑得越多亏得越多。从老板角度来看,这样操作,前期市场开发风险大大降低,不可控的费用大为压缩,客户开发成功了,我支付你佣金,开发不成功,我一分钱也不用出,市场风险在更大程度上转嫁到了销售人员身上。

      类似模式如果放在大企业,可能还能行得通。奈何这位老板的企业名气实在太小,销售人员虽然非常努力,但终究难被客户接受。如此一来,销售人员招聘困难不说,即使有人想去开发市场,大多数都难以承担前期费用,开发的积极性和力度会大打折扣。几年下来,这位老板非但没有反省,还为自己聪明而庆幸,节约了那么多有去无回的成本。他哪里会意识到,由于缺乏力度和深度俱佳的市场开发,企业已经丧失了很多机会,起步比他晚的,早有几个做到了年产值过亿的规模,而自己的项目还未进入快速发展期就奄奄一息,建设工厂、购置设备的投入可能永将无法收回,同时还派生了更为巨大的机会成本。

      也许有人认为,现实中基本都是将风险转嫁给别人的例子。其实不然,有不少人虽然历练十多年,但不少商海铁律仍没有吃透,我们可以经常看到阴错阳差,主动将风险全加到自己头上的案例。

      一位朋友,在北京一家商贸公司干了十多年,具有丰富行业经验。2012年底,老板移民国外,于是他和同事们组建了一支专业的销售外包团队,为刚进入中国的某品牌开发市场。他们向厂家收取比例较高的佣金,同时负责相关技术和客服支持,客户直接与厂家结算,货物配送也由厂家负责,而厂家其他支持一概没有。在创业之初,他们感觉这种模式非常适合自己,库存和物流不需要占用资金,同时靠团队十多年人脉和经验的沉淀,市场开发难度不会很大,虽然也会存在同市场的磨合期,但总体下来还是可以大有所为。

      但现实是,通过半年多的市场开发,他们越来越意识到自己想当然的成份太多。首先是市场环境与他们当年打江山之时大不相同,新品牌导入难度超出想象;其次每人每月最起码需要支出六千多元的差旅费用,另加每月四千元左右的家庭消费成本,由于前期市场拓展效果不太理想,全部需要自己垫支,实际上这相当于变相地给厂家免费打工。时间一长,这位朋友有些吃不消了,但也无可奈何,这样的模式是他们自己主动向厂家提出的。

      在此期间我和他见了一面,小饮几杯后他深有感触地说,自己虽然有十多年的市场拓展和管理经验,并最终坐到经理的位置上,但即使最优秀的员工跟老板还是有很大不同,很多原来认为不是问题的问题,等到自己真正创业,可能都是很难绕过去的坎儿。他说他们团队原来非常优秀,但现在竟然自己把自己玩了。佣金再高,也只是望梅止渴,而市场开发成本每天是需要发生的,自己越努力成本也就越大,当初即使要求厂家承担30%的差旅费用,也比现在强得多,本来应当与厂家分担的风险,现在全由自己背了。他说这是他们团队最大的失误,为了项目能够坚持下去,自己连2009年初买的房子都卖了。他最后还告诫我,做任何事情,风险都应当由利益相关方来分担,不要占别人便宜,也不要自己吃亏。

      贯通产业链有时会是巨大的陷阱

      企业发展到一定规模,贯通产业链是非常必要的,这在很大程度上有助于竞争力的提升,但对于初创者和中小企业而言,无疑又是一个巨大的陷阱,极易造成人财物等宝贵资源的分散,有可能会影响到项目运作效率和竞争力提升。

      不少人创业老是倾向于上下游一体化,产业链通吃,似乎不这样就会有一种受人压迫和盘剥之感。于是项目刚上马不久,就心急火燎地往上下游拓展,几个月下来就将自己搞得疲惫不堪。结果摊子虽然看上去很大,但每一块儿都没有什么突出表现,整体导入期被迫拉长,企业不得不在生死线上久久徘徊,经营风险被人为放大。

      有位老板,2011年之前开饭馆,做了几年,小钱不断大钱难赚,感觉没什么意思,再加上父亲瘫痪在床,娇妻爱女需要照顾,压力超乎想象。重压之下,要么垮掉,要么反弹。这位老板左思右想,觉得自己不能再这样安于现状,于是他从银行贷款300万元,圈了两亩地,盖起几间棚圈开始养殖肉牛,大门上还挂了一副牌匾,“致富何必学经商,养牛也能奔小康”。

      黄牛育肥是一个技术活,好在他打小就从农村长大,喂牛基本在行,同时开了多年饭馆,虽说没赚到多少钱,但还是积累了很多人脉,对行情了解较多,收牛看重量也看得很准,前期项目比较顺利。

      任何行业,远距离看跟近距离看不一样,近距离看同置身其中也不一样。就拿黄牛育肥来说,上游是幼牛、草料和疫苗供应者,下游是批发商、零售店、饭店、肉料加工厂和消费者。几个月过后,这位老板逐渐开抱怨幼牛和草料不断涨价,疫苗太贵,牛肉价格波动太大,竞争激烈,他自己打造精品牛肉基地的想法也受到了空前挑战。为了降低成本,他不得不对思路进行调整,一方面牛肉质量不再坚持精品路线,随行就市,自己开始种植玉米、产草产料;另一方面还上马风干牛肉干项目,通过牛肉深加工提高最终产品附加值。到此为止,光从理论上讲,这位老板的思路还是蛮细致和前卫的,他要搞的已经不再是简单的黄牛育肥项目,而是一条较为清晰的牛肉产业链。

      他调整后的想法,于2012年初开始实施。思路本身并没有对错之分,关键还是要看跟自有资源和环境的匹配程度。沿产业链向上下游拓展,就意味着需要投入更多的人力、物力和财力,意味着更多的前期投入。原来养肉牛,他自己跑销售,雇3个人就够了;现在向上下游拓展,种植玉米、产草产料增加2人,牛肉干厂新增10人,牛肉干厂施工和设备购置需要追加投资,另外需要配置两部汽车。原有的资金明显不够用了,他又不得不动用关系另向银行贷款200万元,但再向银行借贷的可能性已经不大。

      由于处于二次创业初期,难以引进合适的管理者,虽然聘用了一些人,还获得了政府颁发的“以创业带动就业先进个人”奖状,但还是处处需要自己把关操心。2013年,历经千辛万苦,牛肉干厂终于建成投产,对他来说也是非常欣慰的一件事情。而此时,真正的考验才刚刚开始,牛肉干质量和配方尚待最终确定,内部管理需要理顺,而他自己不得不将精力主要集中在市场开发上,种植和育肥项目无暇顾及,基本处于放任状态,情况一天不如一天。

      这种种状态持续了一年,到2014年,这位老板的牛肉干项目基本算是站稳了脚跟,他开始认真审视这3个关联性很强的项目。结果发现,虽然初衷都是为了省钱,提高资金的利用效率,但折估下来,自己种植的玉米来喂牛并没有省多少钱,黄牛育肥成本高,供应量又难以满足牛肉干制造的需要,想不到精心培养的项目最后成了鸡肋。至此,他自己也清楚地意识到,无论是精力、资金还是人员,都难以同时支撑这3个项目,必须择优留用和有所舍弃。最终,他选择保留牛肉干项目,停止种植玉米,逐渐关闭养牛场。

      这位老板是不幸的,又是幸运的,虽然这几年下来走了不少弯路,但最后还是找到了适合自己的事业。有两个项目最终被迫关闭,但毕竟闭关成本很小,如果换成是投资巨大的工业项目,很有可能从此血本无归、一蹶不振。

      当然,在条件允许的情况下,沿产业链向上下游拓展还是非常不错的一个选择,但千万要考虑以下几个关键问题:第一、自己的资金是否充足,抽调到新项目上,会不会导致大本营资金紧张。第二、有没有专业的人员和团队来运作新项目,人员能否通过招聘予以解决。第三、项目长期来看是否有助于提高整体竞争力,能否帮助公司降低成本。第四、各项目之间所产生的协同效应有多大,是否会分散高管层的精力,从而最终造成必须有所舍弃或者满盘皆输。第五、在这几个领域储备的技术、经验、人脉等资源能否支撑项目的发展。

      如果这几个问题都能得到满意的答案,不妨去做尝试,倘若其中任何一个存在疑问,就需要慎重了,除非你能想出新的办法将其妥善解决,否则前面等待你的只会是挫折。

      量化数字会把你玩弄于股掌之间

      量化的数字能够给人带来一种信赖感,但也容易造成误导,特别是在一些项目效益分析的时候更是如此。我们在做效益评估的时候,需要考虑一般情况,同时还要顾及各种例外因素和突发事件,甚至后者要予以充分估计,才能保证计划的精准性。

      某国际知名品牌,旗下拥有汽车养护连锁项目,制作了一整套非常完备的项目说明和论证材料,给人感觉非常专业和正规,无论是产品性能还是商务分析都涉及到大量具体数据。其中有一项分析是这样的:采用他们提供的技术和服务标准,平均下来每天能服务40辆车,按每辆车贡献100元的利润算,每天可以获利4000元,每月的纯利就是12万元,一年下来可达144万元。根据他们的论证,这还是比较保守的估计,如果运作得当,每年利润突破两百万元是没有问题的。

      表面上看起来,这家企业是国际大品牌,自然应该相信品牌的力量,其中每一项分析都细致入微,合情合理。如果接受了他们的逻辑,那恭喜您,您受数字魅力的影响,已经成功落入量化分析的圈套。他从事的是店面现场劳动密集型服务业,一天服务40辆车意味着什么?就按每天10小时的营业时间算,平均每15分钟就得服务一辆车,而用户前期消费的时间是随机的,排队现象似乎难以避免。按24小时全天候营业算,可利用的时间资源到了极限,也得平均36分钟服务一辆车,时间上已经比较紧凑。单店每天服务40辆车也不是说完全不可能,但工作量实际上已经饱和。  每辆车贡献100元的利润意味着什么?按对半利润来算,每个客户需要消费200元;按三分一的利润算,每个客户需要消费300元。当然也有暴利产品,十多块的进价卖六七十元,但这样产品靠单店零售一个月下来都卖不了多少。在大多数情况下,别说平均每位客户贡献100元的利润,他们每次消费一百元都再正常不过了。

      每月按30天的营业日计算本身也有问题,除却正常的双休日不说,每月肯定会有几天下雨,还有累计至少半个月的春节和中秋节假日,每年至少有五十多天的时间不能正常营业,这还没考虑临时应急性事件的发生,比如修路、交通拥堵、线路管制等。

      如果有人真正想运作该项目,日均服务汽车应当按照10-15辆计算,每人次利润贡献按30元计算,一年的正常营业日以300天算比较合理。也就是说,通过努力经营,在较为理想的状态下,每年获得9万到13.5万的毛利是可能的,去掉房租、水电和人员工资,大致能获得纯利5-10万元。当然,我的计算建立在营业状况较好、地段中等基础之上,如果选择好一点的地段,可能成本还得在此基础上加2-3万元,同时毛利润贡献和客流量也要好一些。值得指出的是,这是一个中位数的算法,事实上能够生存下来的大致也就这么一种情况。我并不排除有人能比这经营得更好,但难度很大,比例也要低很多。

      对于很多老板们来说,不但容易被别人的数据忽悠,而且也容易被自己的数据忽悠。从心理角度讲,只要一个人决定运作某个项目,他肯定是自信的,他认为的中等情况实际上就是最优状况,他所谓最保守的估计往往就是最平常的情况。在项目运作之前有一个方法供大家参考,可以在一定程度上避免自己被自己的数据忽悠:年成本费用(含推广)在你预计的基础上乘2,年收益在你预计的基础上除2,导入周期在你预计的基础上翻番。这样才可能避免由于自己盲目乐观和自信而带来的准备不足,使项目能够真正地坚持下去,不至于前功尽弃。

      数字是一个很好玩的东西,又是一个不能闹着玩的东西,如果你态度不认真、悟性不够,他就会牵着你的鼻子走,把你玩弄于股掌之间。

      频繁改动企业认知元素意味着浪费资源

      商号、公司、品牌和项目名称与图形组合以及VI体系,是和商誉、知名度和各种配套资源联系在一起的,如同一个人的名字一旦确定之后,就要保证其严肃性和稳定性,切忌改来改去,进而避免出现资源浪费。

      在中国人传统意识中,姓名涉及到血缘、家族甚至是辈份,如同身体发肤受之父母一般是非常严肃的事情,因此便有了“行不更名,坐不改姓”的说法。项目和公司也一样,如果你频繁变动你的认知系统,也会给人留下很多非常消极的印象。商号、公司、品牌和项目名称与图形组合以及VI体系,甚至网址、邮箱和电话号码等,一起构成了企业的认知体系,他们只有通过在各个方面、多个领域、诸多渠道不断重复和强化才会变得颇具价值。企业认知体系任何部分的推广,哪怕是看上去很简单的一个400免费客服电话,都需要用时间、金钱和精力去沉淀,任何一次改动所耗费的资源都是巨大的,而且企业规模越大、使用的时间越久越是这样。频繁改动这些企业认知元素,在相当大程度上就意味着前功尽弃,推广工作需要从头再来,对于老板们而言,意味着项目处于极不稳定状态,资源被极大浪费。

      也正因为如此,如果原有体系不存在严重缺陷,或者不到万不得已的时期,任何要素都不要随意改动,即使改动,也要考虑过渡性和连续性,不能彻头彻尾两张皮,否则只能是跟自己过不去。

      一位朋友营销背景出身,非常信奉精准定位,但好像对自己的感觉不是那么自信,做事情总是变来变去。他2008年开始运作行业网站,为了寻找跟行业的最佳结合点,他半年内对自己的网站调整了六七次,不光网站的名称更改,就连网址、框架结构和背景风格统统换掉。每一次完成之后,他都会向我推销他的大作如何完美,怎样切中市场要害。我左看右看,上看下看,内容还是那些内容,并没有实质性变化,怎么也感觉不出其中精要所在。

      然而他自己就惨了,每一次改版都花费大量的精力,每天休息不到5个小时,半年折腾下来,人整整瘦了8斤。同时由于前期模式迟迟不能确定,下一个阶段的营销和推广活动根本无法进行,本来准备资金就不多,在基本什么事情还没干的情况下被一天天消耗掉。

      但无论你着急还是不着急,很多时候结果都是一样的。经商本身就是非常困难和极具风险的一件事情,更何况他又这样变来变去,每次好不容易有些进展后又一次次归零。他的网站项目一直到现在还在坚持着,但已经不抱太大希望,主要收入来源靠给一些企业当顾问和经管类杂志撰稿。他这样的例子实际上并不算极端,毕竟运营个人网站,顶多前期耗一些精力,并没有多大的资金投入,算不上什么烧钱。

      北京曾有一家润滑油企业,当年与现在名满神州的统一润滑油旗鼓相当,两家基本都在上世纪90年代中期起步,甚至有一年当他做到一个亿的时候,统一润滑油才几千万元的销售额。就是这么一家基础还算不错的企业,每隔一两年就注册一家新公司,上马一个新品牌,在市场上重新推广。在本世纪的最初几年,这种模式基本还能行得通,每个牌子一年卖上四五千万元,算下来也有一到两个亿的营业额。但这明显是耗费资源的一种做法,每次重新策划、重新包装和重新推广,都需要较大投入,难以形成聚焦效应。结果几年下来,统一润滑油做到了行业老大,而这家企业则是王二小过年,一年不如一年。截止到目前,统一润滑油早已由一家民营企业华丽转身为壳牌集团旗下的成员,而那家企业再也难觅踪影。

      不要太迷信感情和关系

      与客户建立良好的感情和关系确实是必要的,这些都是商务往来重要的润滑剂。但商人就是商人,感情和关系永远代替不了利益,只能永远服从于利益。即使我们去找老关系谈判,首先应当想到能给对方带去什么利益,或者以怎样的利益诉求点说服对方。

      商场永远是利字当先,否则你就不是一个合格的商人。因为经销涉及到的是数额巨大的真金白银,玩的是精确度相当高的数字游戏。生活中你可以让别人占便宜,但经商不一样,稍有不慎,损失可能就是成千上万甚至更多。

      2009年初,S君想想自己年纪也大了,不能老是打工,几十年来也积累了不少资源,应该开创一番真正属于自己的事业,于是他辞职代理了同行的一个产品。该品牌在美国本土市场拥有很大的影响力,技术成熟、质量可靠,这两年才刚刚开发中国市场,价格虽然比较合理,但配套性投入却相当有限。从整体来看,S君选择的品牌还是相当具有潜力的。在他前期的想象中,自己运作这样的牌子应该问题不大,有那么多老关系,多年来基本成了铁哥们,牌子本身各方面的基础也相当不错,市场虽然不能迅速启动,但站住脚还是可以的。

      当他一家一家找原来经销商去谈的时候,这些客户对待他依旧非常热情,基本都挑当地最有特色和档次的饭店招待。但当真正谈到业务方面事情的时候,他的这些铁哥们儿基本都个个面露难色,当然也都坦诚,说这样的牌子基础倒是很好,但在市场上完全陌生,厂家又几乎没什么支持,风险太大,我们需要认真考虑。其实,这还有什么需要考虑的,明显是在直接拒绝,但S君又不太好说什么。

      有次S君出差归来,约我茶叙。品了几口后,就迫不及待地向我抱怨这些商人势利,说自己当年做市场的时候,没有一点对不起他们的地方,但现在倒好,个个像个大爷似的。抱怨之余,S君又和我谈了谈一些新的启发,说他运作现在的牌子,不能再去找原来就是做这块儿的大经销商,这些人现在都还做得不错,利益的驱动使得他们没有必要再去冒险。更应当找那些不太熟悉这个行业的客户,或者是找处于分销商和零售商地位的“80后”们,这些人无知者无畏,并且现在发展的不是太好,为了实现商业理想,他们敢于接受挑战,敢于冒险。

      我还开玩笑的跟他讲,你没有错,你原来的经销商也没有错,但这都是你自找的。你不但把他们扶上马,还送他们走一程,把他们培养到了不敢冒风险、不愿冒风险、也不必冒风险的地步;他们做商人做的太成功了,不但每年收入颇丰,而且深谙利益原则,感情和关系服从于利益,感性服从于理性,能够进化到今天这个样子,老兄你功不可没。我这样点化一番,未免有些尖刻,但也激起了他心中的共鸣,沉思了良久,说确实是这样。

      见商先谈利,这是一个铁的法则。如果你的生意非但不能带去利益,反而会使其蒙受损失,恐怕连你的大爷、娘舅和胞兄都不会帮助你。对于很多涉世未深的老板们而言,在选择具体商业模式的时候一定要慎重,不要太迷信于感情和关系,你能有效动用关系的前提是能给对方带来利益,底限是不给对方带来损害。当然,这种利与害更多来自于当事人内心的评估和判断,如果你有足够的理由、方法和技巧能够说服对方,你的利益诉求组合足以打动对方,则另当别论。

      你预见的风险和机遇永远都只是可能

      企业的战略、长远目标和落实框架固然重要,但一旦形成且分解成阶段性任务之后,就不要再天天去想,而应当更加注重现阶段事情的落实。如果眼下的事情都做不好,其他想的再长远也是白搭,路总是需要一步一步走的。

      受思维惯性的影响,很多人会想得非常长远,天天琢磨新的发展方向和战略构架。每一个人精力都是有限的,如果你在某一方面投入太多,势必会影响其他方面的很多事情。千里之路,始于足下。再长远的战略,再美好的设想,再富有创造力的构思,如果不是一步一个脚印地去落实,一切都是空中楼阁,可望而不可及。令人遗憾的是,很多人仿佛就是天生的战略家,天天陶醉于自己伟大的构想中,或者被一些未来可能出现的风险吓得抬不起头来。事实上,你预见的无论是风险还是机遇,都只是未来的一种可能,不一定会转化为现实,但如果你今天的事情办不好,报应会来得很快。

      某位朋友呆过的一家公司,老板原是南方某省级别的一个官员,口才很好,非常儒雅,下海之后做过化妆品、保健品和礼品酒等多个项目,但一直没有真正运作起来。后来通过朋友融到一笔钱,要在上海创办一家面向旅游行业的网站,说这个领域前途很好,可以整合景点、宾馆、饭店、旅行社、民航、图书以及土特产等众多资源,大有可为。

      暂且不论这个项目本身定位如何,在实践中能不能行得通。单说这位老板,确实非常好学,大脑中沉淀了很多知识和概念,在网站项目开始运作的一年多时间内,今天要制定企业五年发展规划,明天要搞企业文化建设,后天又要搞定量化管理和KPI考核,过两天又开始搞学习型组织,过几天再组织公司员工讨论品牌建设……他永远都有新的想法冒出来,而且确实对企业的长远发展非常有利。奈何短期内紧迫需要落实的事情并没有向前推进多少,一直在徘徊打转、飘忽不定。

      时间过得很快,一转眼就是两年,该网站并没有多大起色,连一些基本功都不扎实,首批资金已经花的差不多了。投资人看到这种情况,感觉有眼无珠,自认倒霉,不愿意追加资本,这个项目也就此谢幕。那些曾被老板忽悠得热血沸腾的员工,最终也只能离开。

      还有一位朋友,经营某种对技术服务要求较高的化工辅料,给当地一家大企业配套。由于这种业务拓展难度非常大,五年下来就这么一家客户。于是他的心理压力越来越大,甚至开始带些神经质,生怕某天客户方面出点问题,自己多年来用心血培育的事业被迫中断,为此还经常夜不能寐。

      我了解到这种情况之后,就去安慰他。你既然已经知道潜在的风险,竭尽全力去开发新的客户就是了,不要太看重结果,不要太为这件事情忧虑。你的担忧只是未来的一种可能,也许还没到那一天,你已经开发出新的客户了。如果你太在乎这件事情,势必会影响给现有客户提供服务的质量,一旦他们不满意,很有可能还没等到新客户出现,你就已经被Pass掉了。你现在最重要的事还是要把现有的客户维护好,而不是其他。

      每一位老板必须清醒地认识到,由于时间跨度大,即使你再聪明,想得再周全、细致,对未来把握的准确程度都不会太高。长远的东西想得太细致了,只能造成脑力和资源的巨大浪费,而对解决未来问题的帮助非常有限。长远的东西,大致上需要方向和框架即可,在这两个事情确定之后,更重要的是将眼前的事情做好。也只有将当下事情办好,才能为自己长远战略的实现准备优良条件,规划转变成现实的可能性和精确度才会更高。

      P62 利润空间和特定商业模式常联系在一起

      薄利多销基本上意味着低利润空间,这也成为许多经营者所奉承的一个理念。或许在特定阶段,这一方针对项目的生存发展有着莫大帮助,但其抗风险能力差的负面效应也是显而易见的,内外环境一有些风吹草动,利润底线就非常容易被刺穿。

      在英语和日语中,企业一词的基本含义就是高风险事业。税收、原辅料价格、人员工资、房租、水电、运费、回款、售价、质检、研发等等,只要有任何一项出现变动,利润空间就会受到挤压。如果利润空间原本较高,受点打击没有什么,大不了少赚一些钱;倘若利润空间本来就很低,任何一个变量上的成本升高,都会将你逼向利润底线,甚至是刺穿。

      在国人的商业逻辑中,靠低价取胜几乎成了一大法宝,人们不太愿意在研发、创新和服务等方面提高自己产品的附加值,而是认为价格低的东西销路广,比较容易赚钱。这种低成本、低价格策略对于老板来说,在特定的发展阶段和背景下的确非常有效。

      我接触过一个玩具厂的老板,他是一个转业军人。他于上世纪九十年代中期开始先后干过五金、建材、家具、服务等行业,转战多个省份,面对的都是国内大众化市场。但做来做去感觉还是没劲,虽然都在盈利,但规模都难以上去,距离自己做大做强、风光无限的理想还非常遥远。

      一次偶然的机会,他在火车上认识了一个做玩具出口业务的经理,俩人相见恨晚,聊得非常投机。这位老板从对方那里了解到外贸代工模式的好处,一旦找到合适的委托方,利用老外强大的海外分销渠道,很容易在量上做大。于是两人又纠集了一个对技术非常在行的朋友一起创业,由这位老板出资,做业务的联络和海外关系,而那位懂技术的朋友负责生产。项目于2002年开始正式运作,市场主要面向欧盟,一年后营业额达到六千多万元,纯利润率为4%。他们开局还算非常顺利,没走什么弯路,赢利就达到了较为理想的状态。

      他们没有想到的是,这种模式不但利润低,而且依附性太强,没有多少战略回旋的余地。第二年,对方给了七千多万元的订单,但在价格上给他们压低了一些,纯利润率也被压缩到了3%。由于没有开发到新的客户,完全依赖于外方生存,虽然心中一百个不乐意,但最后只得忍气吞声。2005年起,欧盟相继出台了WEEE、ROHS和REACH等指令,环保要求涉及到了产品设计、制造、使用、后期处理等各个环节,而机电、家电、服装、玩具和电器等行业都属于重灾区。受这些环保指令的影响,外方对他们的玩具产品也提出了相应的环保要求,当然在结算价格上也做出了一些相应的调整。这么来回一折腾,订单额是升到了八千多万元,但纯利润率却降到了2%。2006年和2007年两年,他们的订单额和利润率基本上没有多大变化。

      从2002年开始正式运作玩具代工模式以来,他们也一直想方设法通过各种渠道寻求新的合作伙伴,每年两次的广交会从来都不误,出口业务在行的那位合伙人也在不断接触更多的海外客户,但却像中了邪一般,最终一个也没有做成。

      时间很快到了2008年秋,全球金融危机爆发,虽然后来证明这更大程度上是一场虚惊,但消费者和贸易商的预期和信心受到了很大冲击,这位老板的订单额在2008年下半年到2009年年中下降了一半,纯利润率也被对方进一步强压到1.5%。没办法,有多少家企业倒闭了自己多少还能赚点,老板想到这里,也就再一次忍了。

      好不容易熬到2009年下半年,订单状况稍微好了一些,但新的问题又出现了。一些地方出现新一轮的“用工荒”,自己的员工天天逼着加薪,于是老板给每个人都加了300元的工资。也许大家会感觉每月涨300元并不算多,但别忘了,这是处于低端劳动密集型企业,一百多号工人,人均每月涨300元,一年下来就会增加36万元的成本。

      这么多年下来,这位老板和他的合伙人很无奈,然而开弓没有回头箭,设备和场地等都是真金白银地投进去了,现在只能苦苦支撑。虽然累一些,但放弃将面临着更大的损失,目标只能寄希望于在代工客户方面寻求新的突破,同时组建自有的营销团队和网络,努力开拓国内市场。

      利润空间的高低往往是和特定的商业模式联系在一起的,如果你选择的是超低利润空间的商业模式,尽管可能会在某一阶段发展得很快,而且容易成功,但企业会一直处于不稳定的状态之中,随时都有可能猝死,自己的事业也会突然间被中断。

      P64 制度执行关乎企业成本和收益

      在制定某项制度的时候,不仅要考虑逻辑和道德的合理性,还必须考虑执行和监管的可行性及成本。如果没有考虑后一个因素,即使制度看上去非常美好,都只是纸上谈兵,在实践环节中最终只能不了了之。制度执行成本跟执行的主体、方式、发展阶段都有很大关系。

      任何制度都是有执行成本的,制度执行同样存在成本和收益,这是常被老板们忽视的一个重要课题。很多中小企业在制定相关制度的时候,未能很好考虑到这个问题,最终弄得进也不是,退也不是。

      有位朋友,在某美资世界500强企业干过十多年,一直做到HR经理。后来他自己开了一家公司,从事医疗器械销售业务,拥有二十多名员工。他们本人志存高远,一开头就要一再强调管理制度化、管理科学化。在员工管理方面,KPI、SMART、MBO、360°考核和SPANCOP,以及周、月、季、年计划与总结等一大堆先进的工具和模型统统上马,似乎不这样就做不到管理的精细化,就会使公司变得一团糟。

      这样一来倒好,这位朋友几乎所有的时间和精力都被这些“精细化”的东西所占据,每天除了数十个指标之外还是指标。他动不动就抱怨员工水平低、素质差、悟性不好,他的口头禅就是向精细化管理要效益。也许是过分注重细枝末节而忽视关键要素的把握,一年半之后,这位老兄就变得疲惫不堪,公司也由于业绩太差而被迫倒闭。

      并不是说跨国公司那套管理和考核工具不好,但任何东西都有其适用的范围。世界500强企业个个都是巨无霸,他们很多都是百年老店,业务分布于数十个国家,员工多达几十万人,在客观上需要靠严苛制度化和精细化来保证公司有序和健康的运作,同时他们也有实力聘请大批专业人员来从事这方面的管理工作。

      作为中小企业的老板,精力和实力非常有限,业务尚未走上成熟,员工大多只有中小企业工作背景,草根色彩强烈。一旦实施高度精细化的管理,一是老板没有实力聘请专业水平较高的人员从事此类工作,很多事情不得不自己亲历亲为;二是容易挤占公司本来就非常紧张的资源,导致在核心环节投入不足,进而影响到公司的生产力和竞争力;三是公司的发展阶段并不支撑这么做,业务开展起来本来就要比成熟企业困难,再严格考核,就会因为一些枝节上的指标把员工考核走了。

      管理的最高境界是能够充分调动员工的积极性和能动性,在管理者的引导下自主、自觉地开展工作,尽可能降低监管成本。这看似可望而不可及,但通过一些比较简单的方法还是能够办到的。

      另外一位朋友自己开了家软件外包公司,管理得非常轻松,从一起步就实现了快速增长。其管理秘诀其实也很简单,可归结为“三高”模式:即高招聘标准、高薪酬待遇、高考核指标。在这种模式下,他们公司员工的招聘要求很高,学历、能力、经验、潜质和成功案例一个都不能少,拿过来基本就能独当一面。员工薪酬水平比同行平均水平高一倍,但生产力要求也要比同行平均水平高一倍,如果完不成任务,即行淘汰。

      这样一来,尽管工作压力非常大,但员工大多数还是选择忍受,同时还得主动自觉接受挑战。因为他们每个人都能掂量出来,无论自己由于哪种原因走人,出去之后薪酬只是这里的一半。这位老板的公司,从劳动时间和贡献来衡量,待遇并不比同行好多少,基本相当于公司给员工提供了一个稳定的兼职机会,但这里毕竟比兼职收入稳定,且与高手一起工作的过程中,自己的能力也能得到快速提高。考虑到一些现实因素,大部分人最终还是选择留下来努力拼搏,同时还生怕达不到考核要求,被公司炒掉,积极主动提高效率,达到“不用扬鞭自奋蹄”的境界。

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